|
В прошлом номере журнала мы начали говорить о том, каким образом происходит манипуляция или скрытое управление между людьми.
Одним из основных инструментов распознания манипуляции мы обозначили «Квадрат манипуляций», включающий в себя четыре базовых роли:
— Негативный (критикующий, контролирующий, наказывающий) родитель;
— Позитивный (заботливый, помогающий, защищающий) родитель;
— Негативный (непослушный, капризный, непривлекательный для «родителя») ребёнок;
— Позитивный (послушный, старательный, привлекательный для «родителя») ребёнок.
Если кто-то из общающихся сторон старается позиционировать себя и/или собеседника в одной из этих ролей и при этом в ходе общения происходит изменение эмоционального фона то, скорее всего, в данном случае мы имеем дело с манипулятивным воздействием.
Несколько вариантов того, как это может происходить, было рассмотрено в прошлой статье на примере манипуляции, производимой начальником по отношению к подчинённому.
Но манипуляция – это эффективный инструмент влияния не только для руководителей. Я бы сказал даже, что подчинённые применяют данный вид влияние чаще и успешнее своих «патронов». Происходит это потому, что у рядовых сотрудников, в отличие от их руководителей, нет административного ресурса. Поэтому манипуляция является для них, как для «мирных людей», тем самым «бронепоездом на запасном пути», эффективно применяемом в случае необходимости.
Разворачивая боевые действия, подчинённые обстреливают из тяжёлой артиллерии боевые позиции своих боссов, сознательно, а чаще интуитивно выбирая в качестве основных целей стандартное восприятие и неудовлетворённые мотивы (потребности) своего противника. Как это происходит, и, главное, как этому противостоять? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте отвлечёмся от ярких метафор и рассмотрим в качестве примера несколько конкретных ситуаций, взятых из реального бизнеса.
Ситуация 1: «Это сможете только ВЫ». Менеджер по продажам подходит к начальнику отдела продаж и говорит: «Есть очень перспективный клиент. Никак не могу его «дожать». Вот если бы ВЫ позвонили бы ему, то он точно был бы наш. Мы с ним, как раз, на сегодня договаривались. Давайте я наберу телефончик, его зовут Иван Иванович…». Польщённый руководитель соглашается, но чаще всего одним звонком дело не заканчивается, и начальник отдела продолжает выполнять «поручение» менеджера до самого конца.
Подчинённый в данном случае использовал манипуляцию «старательный ребёнок – заботливый родитель». Роль «кнопок», запускающих механизм манипуляции, в данном случае выполнили – стандартное восприятие руководителя «я должен во всём помогать своим сотрудникам» и его неудовлетворённая потребность в значимости.
Как противостоять данной манипуляции?
Противостояние любой манипуляции сводится к уточнению ситуации и боле точному обозначению «зон ответственности». В данном случае руководитель мог бы уточнить, что именно «не получается» у менеджера в общении с клиентом. Предложить ему сделать аудио запись телефонного звонка с целью последующего разбора и выявления зон «профессионального роста» данного сотрудника. Более простые, но менее эффективные варианты противостояния данной манипуляции: «У меня нет времени», «Это Ваша работа, Вы и звоните» или «Если вы не справляетесь, давайте я передам этого клиента другому менеджеру».
Ситуация 2: «Недотёпа». Менеджер по продажам, играя роль «недотёпы» (неуспешного ребёнка), постоянно ходит к своему руководителю советоваться, что ему говорить или делать в каждом конкретном случае.
Используемой кнопкой в этой ситуации является стандартное восприятие руководителя о неспособности подчинённых хорошо выполнять работу без вмешательства и контроля с его стороны. Поскольку данное восприятие является характерным и для «контролирующего» и для «заботливого родителя», то манипуляция «недотёпа» одинаково эффективно работает в обоих случаях. В результате, руководитель получает подтверждение своего восприятия и удовлетворение потребности в значимости, а подчинённый – возможность снять с себя ответственность за принятие решений. Выигрыш манипулятора – уменьшение рабочей нагрузки и постоянная возможность в случае неудачи сослаться на то, что «я в точности выполнял Ваши рекомендации».
Противостояние манипуляции «недотёпа» заключается в соблюдении руководителем правила «не давать советов, а обсуждать только конкретные предложения». При этом подчинённому указывается, что поскольку он находится в ситуации «изнутри» и лучше в ней ориентируется, высказываемое мнение носит рекомендательный характер и не снимает с него ответственности за конечный результат.
Ситуация 3: «Я не могу разорваться». Данная ситуация демонстрирует боле сложную манипуляцию «ребёнка», так как в ходе неё он из «позитивного» превращается в «негативного». Происходит это следующим образом. Сотрудник, демонстрируя своё усердие, охотно берётся за все поручения руководства («старательный ребёнок»). А когда с него начинают спрашивать конкретный результат, он указывает на невозможность качественного и своевременного выполнения работы, ввиду его чрезмерной загруженности («неуспешный ребёнок»).
В этом случае эксплуатируется стандартное восприятие руководителя, именуемое в литературе «правилом взаимного обмена». Суть этого восприятия заключается в том, что мы чувствуем себя обязанными ответить взаимной услугой в обмен на оказанную услугу. В данном случае, руководитель, реагируя на готовность сотрудника выполнять все его поручения, в качестве ответной услуги готов «закрыть глаза» на эффективность их выполнения.
Кроме того, руководитель может испытывать благодарность за чувство собственной значимости, возникающее в те моменты, когда сотрудник, демонстрируя своё усердие, «бросается» выполнять услышанные им распоряжения. Наличие такой потребности у «начальствующих лиц» не ново. В широко известном указе Петра I от 09.12.1709 года мы может прочесть такую рекомендацию: «Подчиненный перед лицом начальствующим вид должен иметь лихой и слегка придурковатый, дабы разумением своим не вводить в смущение начальника». Что это, как не ностальгия «родителя» о максимальном, безусловном послушании со стороны «детей»? И может ли родитель не быть снисходительным к детям, хотя бы частично воплощающим в жизнь их мечту?
Может, конечно, если захочет. И лучшим средством противостояния данной манипуляции служит чёткое составление документации, регламентирующей деятельность сотрудников организации. К ним мы можем отнести такие внутренние документы, как «Правила трудового распорядка», должностные инструкции, описания бизнес – процессов, различные положения, документы, связанные с планированием и отчётностью по итогам выполненных работ и др. Тогда у руководителей не будет соблазна давать «дополнительную нагрузку» своим подчиненным, а у тех не будет основания сетовать на то, что «они не могут разорваться» между порученными делами.
Но не всегда манипуляция со стороны подчинённого происходит в вертикальном исполнении: «ребёнок – родитель». Довольно часто манипулятор использует и горизонтальные отношения по типу «ребёнок – ребёнок» или «родитель – родитель». Вот один из примеров горизонтальной манипуляции «ребёнок – ребёнок».
Ситуация 4: «Свой парень». В этой ситуации сотрудники стараются выстроить со своим «начальством» личные отношения, неформально общаясь с ним вначале во внерабочее, а затем и в рабочее время. Иногда это заканчивается тем, что в ответ на свои критические замечания и попытки осуществить контрольные или другие административные функции, руководитель слышит от своих подчинённых: «Да ладно тебе, Петрович. Всё будет нормально, не переживай! Давай лучше после работы пойдём, пивка хлопнем, расслабимся, а то совсем ты себя не бережёшь. Надо же когда-то и отдыхать, в конце концов…».
Не допустить такие отношения сложнее руководителям, выдвинутым «снизу» из числа самих сотрудников. В этом случае бывшие сослуживцы, а теперь подчинённые часто используют против них критические манипулятивные реплики: «Выслуживаешься, Петрович. Смотри не надорвись!» или «Давай, Петрович, давай, ты ведь теперь начальник,… не то, что мы – «чумазые»…» и так далее. В этом случае личные отношения по типу «свой парень» не выстраиваются, а консервируются, несмотря на изменения функциональной роли одного из их участников.
Одной из распространённых форм таких «вертикальных» взаимоотношений является взаимное «покрывание» друг друга перед общим вышестоящим руководством. Когда в обмен на различного рода «послабления» со стороны своего руководителя, сотрудники «прикрывают» его в случае отсутствия на работе, опоздания и т.д. (правило «взаимного обмена»). Понятно, что для бизнеса, да и для самого руководителя этот путь является тупиковым.
Мощным манипулятивным рычагом в данном случае является угроза со стороны подчинённых лишить руководителя «поддержки коллектива», личных позитивных отношений. Это стратегия горизонтальной манипуляции «непослушный ребёнок – непослушный ребёнок» часто закрепляется благодаря авторитарному стилю управления высшего руководства, играющего в этом случае роль «контролирующего родителя».
Если руководитель попался на манипуляцию «свой парень», то противостоять ей со временем ему становится всё сложнее и сложнее. Единственно правильное решение – в эту ловушку не попадать. Российская бизнес практика демонстрирует целесообразность некоторого дистанцирования руководителя от подчинённых, а значит непопулярности этой роли у последних. Руководитель должен быть готов к тому, что не все сотрудники будут позитивно воспринимать его решения, а возможно даже и его самого.
Ситуация 4: «Эксперт». В этой ситуации подчинённый играет роль «родителя» и манипуляция, таким образом, выстраивается на горизонтальной оси «родитель – родитель».
На практике применение данной манипуляции возможно в том случае, если подчинённый является специалистом в области, не знакомой для руководителя. Системный администратор или бухгалтер, например, вполне способны убедить некомпетентного в этих областях директора, купить дорогостоящее программное обеспечение, «необходимое для эффективного выполнения поставленных задач». Специалист по персоналу также способен повлиять на решение руководителя о приёме на работу, карьерному росту или увольнению того или иного сотрудника. При этом, если речь идёт о поощрении сотрудника, то HR-менеджер в этом случае будет играть роль «заботливого родителя», а в случае увольнения – «наказывающего родителя».
Мы не призываем руководителей начинать «охоту на ведьм» и подозревать в недобросовестности всех специалистов, которым функционально делегированы значительные объёмы полномочий. Но при наличии сомнений по поводу целесообразности принимаемых решений, квалификации «экспертного мнения» и в других случаях, напоминающих манипулятивное воздействие по типу «эксперт», мы рекомендуем применить следующие методы противостояния данной манипуляции.
Попробуйте оценить рекомендации «эксперта» с точки зрения «здравого смысла». Мысленно поставьте на место данного специалиста какого-то другого человека, чьё мнение в этой области для вас менее значимо. Как бы вы отнеслись к этой же рекомендации из его уст. Сформулируйте вопросы, которые бы вы ему задали. Потом пригласите авторитетного внешнего консультанта, опишите ему ситуацию, попросите его высказать своё мнение и прокомментировать рекомендации специалиста – «эксперта». Задайте ему те вопросы, которые вы сформулировали. Если оценка ситуации и рекомендации совпадут с тем, что вам сказал «эксперт» - всё в порядке! Если нет, - то не исключена возможность манипуляции.
Из-за объективных ограничений формата журнальной статьи, мы рассмотрели лишь незначительную часть возможных манипуляций со стороны подчинённых. Если Вы хотите получить не только подробные знания, но и отработать навыки эффективного влияния и противостояния манипуляции в управлении персоналом, то мы будем рады Вас видеть в числе участников тренинга, проводимого автором данной статьи на базе Школы управления DIRECTORICA. Получить более подробную информацию по этому вопросу Вы сможете, позвонив по телефонам 495-62-85 и 495-62-86 или зайдя на сайт www.directorica.ru.
Источник:
«DIRECTORICA»
|