Совещание в стиле коучинг. Секреты эффективного делового общения

Когда-то, будучи начинающим начальником отдела кадров на производстве, я с энтузиазмом ждала первое совещание руководства завода. Представляла себе, как продуктивно будет работать управленческая команда на благо коллектива.
Моя подчиненная, инспектор отдела кадров, проработавшая здесь почти 50 лет, мои радужные ожидания не разделяла. «Не удивляйся, что во всех проблемах завода будут обвинять отдел кадров. Пусть тебя не расстраивает такое положение дел, нужно же руководителям выпустить пар и найти виноватых. И по формату встреча будет похожа скорее на базар, чем на организованную встречу коллег, которым необходимо прийти к общему решению».
Действительно, совещание поразило меня отсутствием конструктива. Говорили все практически одновременно, не слыша друг друга и не вспоминая о повестке дня. В итоге, «горящие» вопросы так и остались нерешенными, а все время было потрачено на обсуждение несущественных мелочей. С тех пор прошло 10 лет, но, по отзывам менеджеров из различных компаний, подобные совещания проводятся до сих пор.
Что как коуч могу порекомендовать, чтобы совещания проходили конструктивно и эффективно? Учитывайте запрос и ищите оптимальные методы его реализации. Сначала проанализируйте, действительно ли нужно проводить совещание или можно обойтись другим форматом внутренних коммуникаций?
Когда проводить совещание?
1. Есть необходимость командного обсуждения проблемы или задачи
2. Нужно поделиться важной информацией с командой и услышать мнения ее членов по этому поводу
3. Хотите собрать максимальное количество идей и точек зрения по важному вопросу
4. Возникла проблема, затрагивающая цели большинства из ваших подчиненных
5. Знаете, что команда хотела бы собраться и совместно решить какую-то задачу, одновременно распределив ответственность за ее выполнение
Когда не стоит проводить совещание?
1. Есть смысл воспользоваться другими инструментами коммуникаций, не снижая результативность
2. Задача относится к срочным/важным, и промедление в ее решении может стоить слишком дорого
3. Вопрос слишком личный, чтобы выносить его на всеобщее обсуждение
4. Недостаточно времени на подготовку и проведение встречи
5. Хотите использовать совещание как инструмент наказания кого-то из подчиненных
Подытожить все десять пунктов можно одним предложением. Проводите совещание, когда есть потребность в командной работе и не проводите, если такой надобности нет.
10 рекомендаций для проведения результативных встреч
Цель. Определите для себя, с какой целью нужно собрать совещание? Какие результаты, и в какой форме хотите получить по итогам встречи? Есть ли решения, которые необходимо принять? Какие могут возникнуть сложности и как их нейтрализовать? Насколько совпадают/отличаются цели участников встречи? Возможны ли конфликты целей? Чем тщательнее будет проработан первый этап, тем меньше сопротивления возникнет в ходе встречи
Участники. Состав участников совещания формируется в зависимости от его целей. Приглашайте тех людей, которые смогут внести действительно важную лепту в обсуждение вопросов встречи. Протестируйте свои мотивы набора рабочей группы, не превращаете ли вы совещания в театр одного актера (себя)? Действительно ли именно такой состав будет продуктивным? Стоит постоянно изменять состав участников, формируя его индивидуально для каждой встречи. Это поможет менеджеру избежать рутины и позитивно скажется на групповой динамике.
Формат. В зависимости от стоящих перед вами задач, выбирайте оптимальный формат встреч. Если вам нужно, например:
1)    проинформировать команду о нововведениях
Проведите «совещание – информационное сообщение». Задачей такой встречи является максимальное информирование участников о предстоящих изменениях, целью – снижение сопротивления. Хорошим инструментом в помощь руководителю будет SWOT-анализ
2)    поставить задачи и распределить ответственность
«Встреча-распоряжение». Очень структурированный и четкий формат, контроль ситуации, цель – распределение ответственности участниками самостоятельно. Это снизит уровень директивности, который может помешать качественному выполнению задач
3)    прийти к единому решению
Организуйте «совещание - переговоры», в ходе которого выслушайте точки зрения всех участников. Стратегия встречи win-win, роль руководителя – модератор. Инструментами данного формата являются мозговой штурм, многопозиционной опрос, опрос с карточками, схема анализа проблемы и т.п.

Схема анализа проблемы, Т. Эдмюллер

В чем суть проблемы?	Каковы причины?	Что делать?	Какие затруднения могут возникнуть?

4) объединить для решения проблемы

«Встреча-посредничество» - оптимальный формат подобного совещания. Очень важно подобрать модератора, пользующегося авторитетом команды. Не всегда руководитель может быть наилучшем выбором. Гораздо результативнее пригласить внешнего специалиста (медиатора, коуча, консультанта)
5)    собрать идеи
«Совещание - мозговой штурм» будет в данном случае на 100% наилучшим решением. Главное в данном формате – это соблюдать правила и алгоритм мозгового штурма. А также, поддерживать атмосферу открытости и непринужденности, помня о том, что критика убивает результативность подобных встреч
6)    повысить компетентность
«Встреча-обучение». Данный формат позволяет руководителю выступить в роли тренера или коуча. Делитесь полезной информацией с подчиненными, обсуждайте ее и планируйте, как будете внедрять в ежедневный функционал. Хорошей находкой для менеджеров будут 30-минутные встречи несколько раз в неделю/месяц, организованные им специально для развития подчиненных. Одна компетенция - одна техника развития - план действий – это приблизительный алгоритм подобных встреч
Место. То, где вы будете встречаться со своей командой, определяется целями и форматом совещания. Для обучающего формата и «встречи-посредничества» могут понадобиться разные по размеру и оборудованию помещения. Подумайте об этом заранее. Необходимо также, чтобы присутствующие видели друг друга и могли установить зрительный контакт с ведущим встречи
План.  Ваш план совещания должен быть письменным. По сути – это повестка дня, которая включает в себя следующие пункты:
- дата, время, место проведения
- цель совещания
- вопросы, выносящиеся на обсуждение
- желаемый результат встречи и его форму
- формат
- инициатор и кто проводит совещание
- список участников, включая приглашенных со стороны

Разошлите план встречи участникам заседания, возможно, они захотят добавить свои вопросы. В целях экономии времени можно решать несколько вопросов за одну встречу
Правила. Основные правила проведения совещаний устанавливаются командой и могут отличаться от встречи к встрече. Но есть постоянные правила, такие как соблюдение временных рамок, соглашения о лицах, принимающих решения, ограничения, накладываемые политикой компании, соглашения об управлении конфликтами и т.д.
Протокол. Это своеобразный конспект совещания, который описывает все его основные моменты. Готовится он секретарем совещания, на основании записей, сделанных во время встречи. Протокол подписывается руководителем, секретарем совещания, а также ключевыми участниками (теми, кто указан в плане действий). Копия протокола рассылается всем участникам встречи
Время. Грамотное распределения времени – один из ключевых аспектов эффективности совещаний. Всегда начинайте встречу в назначенное время, потому что в дальнейшем вы не сможете добиться пунктуальности. Устанавливайте временные рамки для всех пунктов плана и следите за их выполнением. Соблюдайте правило 60х20х20:
60% времени отводите на срочные/важные вопросы.
20% времени оставляйте на непредвиденные темы и внезапно возникшие срочные вопросы
20% времени распределяйте на т.н. социальные надобности – перерывы, обед, разговоры и т.д.
Окончание. Чтобы качественно закончить совещание, подведите итоги совместной работы. Отметьте то, что удалось достичь команде, пройдитесь по пунктам разработанного плана, убедитесь, что все присутствующие понимают и поддерживают запланированное. По завершению встречи сформируйте итоговое уведомление, которое будет разослано всем участникам встречи, включая отсутствующих. Зафиксируйте в нем список участников, основные вопросы обсуждения, принятые решения, план действий и ответственных по каждому его пункту, сроки выполнения, точки контроля, дату следующей встречи
Контроль. Ситуации, когда все заканчивается совещанием, нередки. Для того, чтобы перейти к действиям нужны желание и мотивация, а также контроль за выполнением решений. Определите точки контроля и ответственных за него непосредственно на совещании
Трудности в проведении совещаний
1. Конфликты
В ходе совещаний достаточно часто возникают конфликтные ситуации. Иногда они разгораются настолько, что встреча превращается в поток взаимообвинений и личных нападок. Что делать в этом случае руководителю?
- Отложите обсуждение спорного вопроса и решите его позже, в рамках этого совещания. К тому времени страсти улягутся и участники смогут высказываться конструктивно
- Переведите решение проблемы в индивидуальный формат и встретьтесь с конфликтующими сторонами вне общего совещания
- Зафиксируйте вопрос и предложите рассмотреть его на следующем заседании
- Предложите компромиссный вариант
2. Коммуникативные барьеры
Советы, угрозы, критика, упреки, «диагнозы» и навешивание ярлыков, рекомендации, приказания, штампы и банальные формулировки – все это может послужить препятствиями в проведении совещания. Коммуникативные барьеры вызывают сопротивление и антипатию. Руководителю важно замечать такие вещи и обращать на них внимание участников рабочей группы. Для устранения барьеров в коммуникациях создайте дополнительное правило работы на этот счет. А также систематически повышайте коммуникативную компетентность команды
3. Ошибки
Недостатки и ошибки при проведении совещаний можно заметить в любой компании. Наиболее характерными являются:
- несоблюдение поставленных целей
- несоблюдение регламента
- недостаток информации для участников встречи
- проведение в наиболее продуктивное время сотрудников
- давление руководителя или наоборот, пассивность и попустительство
- бездействие по итогам встречи
Ваши совещания могут стать ценным управленческим ресурсом или «черной дырой», в которой бесследно растворяется время. Выбор за вами.