Шаг второй. Обезоружьте их перейдите на их сторону. - Преодолевая нет, или Переговоры с трудными людьми - Уилль Юри

Лишь в редких случаях можно посоветовать открытое сопротивление предрассудкам и страстям. Напротив, лучше сделать вид, что принимаешь их, чтобы выиграть время для борьбы с ними. Надобно уметь плыть и против ветра, меняя галс, пока попутный ветер не наполнит паруса.

Фортюн де Фелис, 1778

Группа сбыта фирмы "Эй Ти энд Ти" вела переговоры с фирмой "Коинг" о поставке новой телекоммуникационной системы стоимос­тью в 150 миллионов долларов. Представители фирмы сделали внушительное предложение, отметив диапазон услуг, готовность решать любые эксплуатационные вопросы, скорость устранения неполадок.

Директор-закупщик "Боинга" сказал: "Хорошо. Теперь изложите Ваши обещания письменно. Кроме того, нам понадобятся гарантии, что в случае несвоевременного запуска системы вы возместите ущерб.

— Мы сделаем все возможное, — ответил представитель "Эй Ти энд Ти", — но не можем нести ответственность за любой срыв. В конце концов, молния может ударить...

— Вы водите нас за нос! — перебил его представитель "Боинга", теряя терпение. — Расписываете свои услуги, а подписаться под обязательством не желаете!

— Это неправда! — запротестовал начальник одела сбыта, раздосадованный таким оборотом дела. — Дайте, я попробую объяснить..."

Однако представитель "Боинга" слушать отказался. "Вы нечестно ведете переговоры! — заявил Он. — С вами нельзя иметь дела".

Начальник отдела "Эй Ти энд Ти" предпринял последнюю попытку спасти положение: "Давайте обсуждать. Возможно, что-то мы сумеем изложить на бумаге". Однако директор по закупкам уже принял решение. Он просто встал и вышел вместе со всей командой. [31]

Что же произошло? Когда "Эй Ти энд Ти" отказалась принять требования "Боинга", рассерженный представитель фирмы-покупателя разразился упреками. Начальник отдела "Эй Ти энд Ти" начал защищаться, но это лишь подлило масла в огонь. Он пытался объясниться, но покупатель не хотел слушать. Казалось, исправить положение уже невозможно.

Ошибка, причем весьма распространенная, заключалась в попытке убедить глухого. В такой ситуации ваши слова не будут услышаны или получат неверное истолкование. Прежде чем вы сможете обсудить проблему, вы должны обезоружить человека. "Пребывание на балконе" позволило вам восстановить душевное равновесие. Теперь следует помочь сделать то же самое оппоненту.

Подобно представителю "Боинга", ваш оппонент может быть недоверчив, зол или напуган. Убежденный в своей правоте, он и слышать ни о чем не хочет. Обезоружить — значит рассеять его враждебные чувства, заставить его выслушать вашу точку зрения. Это также означает возбудить определенное уважение к себе. Вовсе не обязательно, чтобы вы ему нравились; но совершенно необходимо, чтобы он воспринимал вас всерьез и обращался с вами по-человечески.

Весь секрет заключается в следующем: чтобы обезоружить, надо удивить. Иначе говоря, чтобы обезоружить оппонента, следует поступать по принципу "наоборот", обратно его ожиданиям. Если он изображает каменную стену, стало быть, ждет давления; если нападает, рассчитывает, что вы будете сопротивляться. Следователь­но, не давите и не сопротивляйтесь. Делайте наоборот. Перейдите на его сторону. Выслушайте его, признайте его точку зрения, соглашайтесь с ним при каждом удобном случае.

Перейти на его сторону — это, конечно, последнее, что придет в голову, когда имеешь дело с трудным человеком. Если оппонент затыкает уши, понятно, что вам хочется сделать то же самое. Когда он отказывается признать вашу точку зрения, вы соответственно не расположены признавать его. Когда он с порога отвергает все, что вы предлагаете, вам трудно согласиться даже с одним его словом. Однако при всей своей естественности реакция типа "зуб за зуб" — вернейший путь в тупик.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо сломать этот динамический стереотип. Если вы хотите быть услышанным, сначала выслушайте оппонента. Если вы хотите, чтобы он признал ваш аргумент, признайте его тезис. Чтобы добиться его согласия, соглашайтесь с ним при любой возможности. [32]

Слушайте активно.

Слишком часто переговоры протекают следующим образом: сторона "А" формулирует свою исходную позицию. Сторона "Б" настолько поглощена подготовкой к своему заявлению, что по сути дела и не слушает. Когда наступает очередь "Б" формулировать свою позицию, сторона "А" думает: "Он не отвечает на мои слова. Должно быть, не расслышал. Повторю-ка еще раз". Затем к такому же заключению приходит "Б", и вновь излагает свою позицию. Так это и тянется без конца — диалог глухих. "Все уже когда-то сказано, — замечает герой романа Андре Жида, — но ведь никто не слушает, поэтому приходится постоянно возвращаться и начинать сызнова".

Вы можете прервать нескладный гомон одиноких голосов, если проявите готовность выслушать первым.

Устройте оппоненту слушания.

Выслушать человека — может быть, это самая легкая уступка из всех возможных. Все мы испытываем глубокую потребность в понимании нас ближними. Удовлетворив это естественное желание, можно радикально изменить ход переговоров.

Вот, к примеру, как проходило обсуждение трудового соглашения между профсоюзом и администрацией контейнерного производства "Инлэнд Стил". В вопросе о тарифном арбитраже юрисконсульт компании занял жесткую позицию: "Боюсь, что на этом пункте нам придется настаивать". Главный управляющий Роберт Нови добавил: "И это весьма мягко сказано".

В обычной ситуации профсоюз ответил бы контратакой, админис­трации пришлось бы энергично отстаивать свою позицию, и после бесплодного препирательства началась бы забастовка. Кстати, срыв предыдущих переговоров привел к продолжительной, 191-дневной стачке, катастрофичной для обеих сторон, — того же ждали и на этот раз. Однако вместо того, чтобы пускаться в контрнаступление, глава делегации профсоюза Джейк Шэфер спокойно сказал: "Меня заинтересовала последняя фраза мистера Нови: "И это весьма мягко сказано".

Получив такой повод, Нови начал подробно объяснять, чем вызвана столь жесткая позиция администрации. Удовлетворенная вниманием другой стороны, администрация позволила профсоюзу поделиться и его заботами. Тогда это могло показаться лишь малым тактическим маневром, однако решение Шэфера, мирно откинувшегося в кресле и попросившего администрацию подробнее изложить свою точку зрения, в конце концов вывело к возможности [33] урегулирования безнадежного вопроса. Забастовка, которой все ожидали, так и не состоялась.

Умение слушать требует терпения и самодисциплины. Вместо того, чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, необходимо сосредоточиться на словах оппонента. Слушать может быть весьма нелегко, но, как показывает история "Инлэнд Стил", это исключительно полезно. Слушая, вы получаете доступ к соз­нанию оппонента. Появляется возможность привлечь его для решения общей задачи — осмысления его проблемы. И, разумеется, вы располагаете человека к тому, чтобы и он выслушал вас.

Если оппонент рассержен или уязвлен, самое лучшее, что вы можете предложить, это внимательно выслушать его жалобы. Не прерывайте, даже • если вам кажется, что он не прав или просто хамит. Показывайте, что вы слушаете его, поддерживая зрительный контакт, время от времени кивая, приговаривая: "Да-да" или "Понятно". Когда он закончит, спокойно спросите, не хотел ли бы он что-либо добавить. Пусть выскажет все, что его беспокоит, поощряйте его такими фразами, как "Да ... Пожалуйста, продол­жайте" или "А что было потом?".

Люди испытывают подлинное удовлетворение, высказывая свои чувства и обиды. Менеджеры по обслуживанию покупателей знают, что даже если в реальности они мало что могут сделать для сердито­го, обиженного клиента, стоит уважительно, не перебивая, выслу­шать его, и этого часто бывает достаточно, чтобы он и впредь поль­зовался вашими услугами.

Когда вы выслушаете оппонента, он, скорее всего, станет менее реактивным, более разумным и восприимчивым к конструктивным переговорам. Опыт свидетельствует, и это отнюдь не случайно, что лучших результатов на переговорах достигает тот, кто больше слушает, чем говорит.

Перефразируйте и просите вносить поправки.

Впрочем, просто слушать оппонента недостаточно. Он должен быть уверен, что вы услышали его. Поэтому, ответьте ему как бы его же словами. Диалог между продавцом и недовольным покупателем мог бы выглядеть, например, так:

ПОКУПАТЕЛЬ: Этот телефонный автоответчик куплен меньше полугода назад; теперь на нем почти не слышно голосов звонящих. Дело не в пленке — я ее заменил. Каким же барахлом вы здесь торгуете? Я клиентов теряю по вашей милости. В общем, сию минуту давайте качественный аппарат, иначе еще долго вспоминать меня будете. [34]

ПРОДАВЕЦ: Хорошо, давайте уточним, правильно ли я Вас понял. Вы приобрели у нас эту машину шесть месяцев назад для деловых целей. Теперь на ней не слышны голоса абонентов. Вам нужен исправный ответчик, при этом существенен и фактор времени. Все верно?

ПОКУПАТЕЛЬ: Верно.

ПРОДАВЕЦ: Что ж, посмотрим, чем я могу Вам помочь.

Перефразировать — значит кратко изложить слова оппонента в собственной редакции. Имейте в виду, однако, что важно сохранить его точку зрения. Подменять ее своей, пытаться показать ему, что он не прав — от этого толку не будет. Вы вряд ли найдете контакт с покупателем, если скажете: "Значит, у Вас машина отказалась работать, и Вы решили ее вернуть?"

Перефразируя слова оппонента, вы даете ему ощущение, что его поняли, а также удовлетворение от возможности вносить поправки. Кроме того, всегда полезно уточнить, правильно ли вы уловили суть сказанного. Перефразировка — один из самых ценных инструментов в арсенале переговоров.

Признайте тезис.

После того, как вы выслушали оппонента, следующий ход — признать его тезис. Конечно, это может претить вам, поскольку вы глубоко с ним несогласны. Но, поддавшись отрицательному импуль­су, можно упустить принципиальную возможность. Каждый человек, даже самый несносный, испытывает глубокую потребность в призна­нии. Удовлетворяя эту потребность, вы способствуете созданию климата, благоприятствующего соглашению.

Признать тезис оппонента — вовсе не означает согласиться с ним. Это значит лишь признать право на существование его точки зрения наряду с другими. Иначе говоря, вы посылаете ему сигнал: "Да, теперь я вижу, как это представляется Вам". Такой смысл передает­ся фразами вроде: "Это точно подмечено", "Я прекрасно понимаю, что Вы имеете в виду" или просто: "Я Вас понимаю".

Сознание оппонента часто напоминает чердак, захламленный старыми обидами, антипатиями, обрывками каких-то историй. Спор лишь поддерживает их жизнеспособность. Однако, признав обосно­ванность слов оппонента, вы ослабляете эмоциональную актуальность всех этих напластований. По сути дела, чердак начинает расчищаться. Позволяя ему изложить свою версию истории и признавая ее, вы создаете психологическое пространство, в котором и ему легче будет признать иную точку зрения. [35]

Один из наиболее действенных и неожиданных способов при­знания позиции оппонента — упреждающий. Изложите его точку зрения за него. Скажите: "Будь я на Вашем месте, я бы представлял это так". Бывший министр обороны США Роберт Макнамара вос­пользовался таким подходом в 1989 г. во время встречи основных действующих лиц Карибского ракетного кризиса 1962 г. — представителей США, СССР и Кубы. Почувствовав, что советские и кубинцы намерены защищать решение своих правительств о тайной установке на Кубе ядерных ракет, он заявил: "Будь я на месте советских или кубинских руководителей в то время, я бы тоже решил, что Америка собирается напасть на Кубу. Информация, которой вы располагали, подталкивала к такому выводу. Но должен сказать вам, что такого намерения у нас не было". Предвосхитив аргументы советских и кубинских представителей, Макнамара расположил их к восприятию своей точки зрения.

Признайте чувства вашего оппонента.

Не игнорируйте эмоции оппонента. Его нападки часто вызваны гневом; "каменная стена" часто скрывает страх; пока вы не рассеете эти эмоции, аргументы разума не будут услышаны.

Представьте: к вам в кабинет врывается рассержанный сотрудник и заявляет: "Сколько можно меня обманывать?! Я только что узнал, что Дейл Тернер получает на две тысячи долларов в год больше, чем я — за ту же работу. Все, с меня хватит!"

Попытки объяснить, почему Дейл зарабатывает больше, даже если причины вполне основательны, скорее всего, лишь пуще распалят его. Для начала следует признать обоснованность его чувств: "Вы считаете, что Вами пользуются. И я могу Вас понять. Я бы, наверное, тоже рассердился на Вашем месте".

На такую реакцию подчиненный явно не рассчитывал. Признав его чувства, вы помогли ему успокоиться.

Далее следует вопрос: "Почему я не должен зарабатывать ровно столько, сколько Дейл? Мы делаем одинаковую работу!"

Задав вопрос, пусть в раздраженном тоне, он показывает, что готов выслушать ваши объяснения. Теперь с ним можно раз­говаривать разумно.

Как и этому сотруднику, вашему оппоненту часто может казаться, что вы относитесь к нему враждебно и недостаточно уважительно. Однако признание вместо ожидаемого возражения всегда обезоруживает. Говоря оппоненту: "Я понимаю ваши чувства" или "На вашем месте я бы негодовал ничуть не меньше", вы даете сигнал, что его слова услышаны и оценены. Демонстрируя [36] понимание того, почему он испытывает такие чувства, вы сообщаете признанию большую убедительность.

Одно предостережение: как правило, оппонент сумеет определить, искренне ли ваше признание. Поэтому содержание, передаваемое интонацией, жестом, ничуть не менее важно, чем ваши слова.

Попросите принять извинения.

Вероятно, самая действенная форма признания — извинение. Это урок, который все мы постигаем в детстве. Стоит произнести волшебное слово "прости" — и можно продолжать игру. К сожалению, взрослея, мы часто забываем этот урок. Профессор контрактного права Колумбийского университета поставил перед своими слу­шателями следующую задачу:

"Продавец обязуется поставлять Покупателю неких изделий по тысяче штук в месяц. Первые две поставки прошли идеально. Однако на третий месяц Продавец поставил лишь 990 изделий. Покупатель был так разгневан, что отказался от поставки и от оплаты уже по­лученного товара. Что бы вы сказали на месте Продавца?"

Профессор, по его словам, ждал обсуждения различных общеправовых теорий, которые "позволили бы Продавцу раздавить Покупателя". Он обвел взглядом аудиторию в поисках поднятой руки, однако добровольцев не нашлось. "Как часто бывает со студен­тами-первокурсниками, — отметил он, — они либо строчили в блокно­тах, либо обследовали носки своих башмаков. Среди них, однако, выделялась горящая нетерпением физиономия — восьмилетнего сына одного из моих студентов. Он оказался в классе, так как родители не нашли, с кем его оставить. Неожиданно он поднял руку. Такое поведение, даже со стороны восьмилетки, должно быть вознаграж­дено.

— Хорошо, — сказал я, — что бы ты сказал на месте продавца?

Я бы сказал: "Простите".

Ребенок инстинктивно догадался, что "раздавить" оппонента — не тот ответ, который нужен. Мы часто не замечаем огромной силы, которая заключена в простом извинении. Покупатель негодовал, поскольку ему казалось, что с ним обошлись несправедливо. Чаще всего такой человек и стремится к признанию того, что с ним действительно обошлись несправедливо. Лишь получив его, он без опаски приступит к переговорам. Таким образом, извинение создает предпосылки для конструктивного решения спора.

Извинение не должно быть актом самоуничижения или самобичевания. Так, сердитому клиенту можно сказать: "Мне очень [37] жаль, что проблема возникла именно у Вас. Вы — один из моих любимых клиентов, и Ваше недовольство для нас особенно досадно. Как нам загладить свою вину?" Даже если оппонент в основном виноват сам, подумайте, не стоит ли признать свою часть вины. Такой смелый шаг может привести в движение процесс примирения, тогда и он возьмет на себя свою часть.

Держитесь уверенно.

Вам может показаться, что, признав оппонента, вы проявите слабость. Напротив, признание — свидетельство силы. А чтобы никаких иллюзий на этот счет у оппонента не возникало, держитесь подчеркнуто уверенно. Так, скажем, когда вы подвергаетесь нападкам, придайте лицу выражение самого благоразумия. Примите спокойную, уверенную позу, возьмите соответствующий тон. Встаньте, распрямитесь, посмотрите оппоненту в глаза и назовите его по имени. Бесстрашие обезоруживает.

Показателен опыт американского дипломата, заложника в Иране с 1979 по 1981 г.; признав оппонентов, он сумел взять ситуацию в свои руки. Когда охранники входили к нему, он неизменно предлагал им сесть. "Они становились моими гостями, — объяснял дипломат, — и с помощью таких мелочей я обретал контроль над ситуацией. Я установил совершенно определенное понимание, что это мое пространство, моя территория, и это чудесным образом отразилось на моем положении".

Соглашайтесь при любой возможности.

После того, как вы выслушали оппонента и признали его точку зрения, следующий шаг — соглашаться с ним при любой возможности. Трудно нападать на человека, который с вами соглашается.

Соглашайтесь, не уступая.

Никаких уступок не требуется. Просто сосредоточьтесь на том, в чем уже есть согласие. Американский сенатор так наставлял сотрудников своего аппарата: "Не спорьте с моими избирателями, даже если они заблуждаются. Иначе вы просто лишите меня голосов. Поступайте противоположно тому, как вас учили в университете. Там, если вы с кем-то были согласны на девяносто девять процентов, вы говорили: "Я не согласен". Напротив, если вы на девяносто [38] девять процентов не согласны с моим избирателем, надо говорить: "Я с вами согласен", держась хотя бы за один процент совпадения мнений". Внимание к различиям вполне естественно, поскольку в них корень всех проблем. Однако поначалу, как правило, полезнее сосредоточиться на том, что вас объединяет.

Ищите любой, даже юмористической возможности для согласия. Юмор хорош еще тем, что очеловечивает вас в глазах оппонента. Вот поучительный опыт представителя профсоюза "Объединенный путь", которому поручили провести благотворительную подписку среди водителей грузовиков — когда те явятся на работу к шести утра. В такой час никто из них не испытывал ни малейшего интереса к "Объединенному пути", однако босс всех загнал на собрание. Пока представитель профсоюза бодро комментировал видеофильм о благотворительной кампании, атмосфера в зале сгущалась. Когда он раздал желтые карандаши и подписные карточки, водители просто уставились на них. Наконец, какой-то верзила встал и, угрожающе потрясая карандашом, проревел: "Может, сказать тебе, куда засунуть этот карандаш."

Наступила неловкая пауза — все ждали, как отреагирует представитель "Объединенного пути". Тот посмотрел верзиле прямо в глаза и спокойно сказал: "Сэр, я сделаю с этим карандашом все, что Вам будет угодно..." Он помедлил и добавил: "Разумеется, после того, как вы заполните свою подписную карточку". На миг в зале воцарилось молчание, а потом кто-то рассмеялся. Остальные поддержали. Напряжение было снято. В конце концов все водители подписались на взнос в благотворительную кассу.

Накапливайте "да".

Ключевое слово всякого соглашения — "да". Это волшебное слово — мощный инструмент, позволяющий обезоружить оппонента. Ищите случая сказать "да", не делая при этом уступок. "Да, здесь Вы правы". "Да, я с Вами согласен". Говорите "да" как можно чаще.

Одновременно следует стремиться услышать как можно больше "да" в ответ. Один лектор удачно пользуется этой техникой, когда имеет дело с критическими замечаниями из зала. Если кто-нибудь говорит: "Ваш план абсолютно нереален", он спрашивает: "Правиль­но ли я понял Вас: Вы не видите, каким образом моя бюджетная программа поможет устранить дефицит в течение пяти лет — Вы это хотите сказать?" Слушатель говорит "да", и сразу же отношения между лектором и его критиком меняются. "Да" трансформирует спор антагонистов в начало разумного диалога. [39]

Каждое "да", полученное вами от оппонента, снижает напряжение. По мере накопления согласия, пусть даже на уровне слов, вы создаете атмосферу, благоприятную для согласия по существу.

Настройтесь на волну вашего оппонента.

Согласие не обязательно выражается словами. Когда вы наблюда­ете за двумя друзьями, увлеченными беседой, вы можете отметить нечто странное. Стоит одному опереться на локоть, как другой делает то же самое. Когда один говорит тихо, другой понижает голос. Почти неосознанно они подстраиваются друг к другу для более эф­фективной коммуникации. Каждый посылает другому мягкий сигнал: "Я такой же, как ты".

Содержание сигнала в значительной степени определяется формой, а не содержанием коммуникации. Следите за манерой обще­ния партнера. Если он говорит медленно, возможно, и вам стоит замедлить темп речи. Если он говорит тихо, может быть, надо смягчить тон. Следите также за его манерой держаться. Если он подается вперед, чтобы подчеркнуть какой-то момент, можно сделать то же самое, демонстрируя интерес. Не надо копировать. Поста­райтесь лишь приблизить свою манеру общения к стилю оппонента. Ваша цель — настроиться с ним на одну волну.

Также оправдывает себя чуткость к языку оппонента. Если он предпочитает разговорную манеру, можно соответственно изменить и свою речь. Если он представляет другую культуру, полезно выучить несколько вежливых фраз на его языке и употреблять их, чтобы продемонстрировать свой интерес и уважение.

Люди также используют различные "сенсорные языки" в зависимости от преобладания у них того или иного способа восприятия информации — с помощью зрения, слуха или ощущений. Если ваш оппонент преимущественно оперирует зрительными образами: "Неужели Вы не видите, о чем я говорю?" или "Давайте сфокусируем внимание на том-то" — постарайтесь ответить аналогичным образом: "Да, я вижу, о чем речь" или "Я представляю себе эту картину". Если он отдает предпочтение слуховым представлениям — "Вы только послушайте..." — отвечайте фразой вроде: "Я Вас слышу". Или же, если речь его ориентирована на чувства — "Чувствую, что-то здесь не так", — ответьте: "И меня здесь от чего-то коробит". Устанавливайте контакт с партнером, используя язык, который он понимает лучше всего. [40]

Признайте человека.

Слушая оппонента, признавая его точку зрения и соглашаясь с ним при любой возможности, вы по сути дела признаете его как человека. Вы оказываете ему уважение. Впрочем, иногда может возникнуть необходимость в признании более откровенного свойства. Возьмите, к примеру, один из самых затяжных мировых споров: арабо-израильский конфликт. До 1977 г. арабские руководители отказывались признать существование Израиля; они даже не употребляли этого названия. Однако в ноябре того года президент Египта Анвар Садат нарушил табу, совершив свою нашумевшую поездку в Иерусалим. Трудно было представить себе что-нибудь бо­лее неожиданное для израильтян, более обезоруживающее, спуты­вающее все представления о египетском соседе, чем приезд вражес­кого лидера в страну, которая всего четыре года назад подверглась нападению его армии. Но одним этим шагом он преодолел психоло­гический барьер, составлявший, по его словам, девяносто процентов конфликта. Был создан климат, в конце концов приведший к мирному договору между Египтом и Израилем, о котором тогда мало кто мог и помыслить.

Признавая человека, вы создаете то, что психологи называют "познавательным диссонансом", — несоответствие между субъек­тивным представлением и реальностью. Оппонент считает вас противником. Оказывая ему личное признание, поступая, как друг или коллега, вы побуждаете его сменить представление о вас и таким образом уменьшить познавательный диссонанс. Подобно тому, как Садат контрастно обыграл израильские представления о его воин­ственной непримиримости, вы можете извлечь пользу из негативизма вашего оппонента, если поведете себя противоположно его стерео­типным ожиданиям.

Принять человека — вовсе не означает смириться с его поведением. Родители продолжают любить своего восьмилетнего сорванца даже после того, как он склеит страницы свежей газеты или попытается задушить сестренку. Необходимо различать человека и его пове­дение.

Признайте его авторитет и компетентность.

Предположим, вы пытаетесь переубедить трудного начальника по какому-то рабочему вопросу. Ему, однако, может показаться, что вы подвергаете сомнению его авторитет и компетентность: "Уж не намекаете ли Вы, что я заблуждаюсь или вообще некомпетентен?" Под влиянием этих подозрений он, скорее всего, станет чинить еще [41] большие препятствия любым вашим предложениям. Чтобы заверить его в отсутствии какого-то личного вызова, деловые замечания стоит предварить фразами вроде: "Разумеется, босс — Вы" или "Я вполне уважаю Ваш авторитет".

Если оппонент отличается чрезмерна ранимым или раздутым самомнением, считайте это скорее преимуществом, чем преградой. Человек, нуждающийся в постоянном самоутверждении, зависим от внешнего признания. В той степени, в какой вам удастся утолить эту его жажду, вы его обезоружите. Если вы хотите, например, чтобы надутый или неуверенный в себе бюрократ сделал для вас исклю­чение из правил компании, можно начать так: "Мне говорили, что лучше Вас в этих правилах никто не разбирается". Чтобы сделать признание более убедительным, подкрепите его фактами. Вместо того, чтобы просто заявить соперничающему с вами коллеге: "Ты лучший умелец сбыта в отделе" — от этого можно отмахнуться как от обычного подхалимажа, — попробуйте так: "Отличное ты сделал представление Совету — краткое, убедительное, по делу. Пожалуй, лучшего я не слыхал".

Установите рабочие отношения.

Один из лучших способов признания оппонента — установление с ним рабочих отношений. Пригласите его выпить кофе, пообедать или зайти в бар после работы. Это хороший повод поговорить о хобби, семье или каких-то других его интересах. Побеседуйте немного о том, о сем перед началом официальных переговоров. Маленькие жес­ты доброй воли могут принести большую пользу.

Хорошие рабочие отношения — это как счет в банке на черный день. Когда мы имеем дело с человеком, которого хорошо знаем и любим, то склонны находить извиняющие обстоятельства любым его проступкам: "Он не пришел на встречу — заболел, должно быть". И наоборот, когда человек не нравится, любую незадачу мы склонны объяснять глубинным складом его натуры: "Заставляет себя ждать — хочет показать, что у него все козыри на руках". Говоря коротко, при благоприятных личных отношениях ваш партнер будет менее расположен рубить с плеча. Это позволит избежать многих недоразумений.

Фундамент добрых отношений лучше всего закладывать до того, как возникла проблема. Тем более, если конфликт по работе вероятен — в таком случае надо начинать пестовать отношения как можно раньше. Начальник производства должен иметь нормальные рабочие отношения с коллегой из отдела сбыта; профсоюзный лидер — с представителем администрации; директор школы — с советом [42] попечителей. Когда возникают сложности, вам должно быть удобно сказать человеку: "Брось, Джо. Мы всегда ладили. И нам есть, что вспомнить".

Выражайте свои взгляды — но без провокаций.

Теперь, когда вы выслушали и по-человечески признали оппонента, значительно вероятнее, что и он захочет выслушать вас. Настало время довести до него ваши взгляды. Однако, сделать это надо так, чтобы он не заткнул уши.

Секрет заключается в смене умонастроения. Стандартный способ мышления — или/или. Правы или вы, или ваш оппонент. Альтернативный способ — оба/и. Оппонент может быть прав с точки зрения своего опыта, а вы своего. Вы можете сказать: "Я понимаю Ваши чувства. Они вполне оправданы вашим предшествующим опытом. Однако мой опыт — иной". Вы можете признать его взгляд и, не оспаривая, высказать противоположный. Вы можете создать атмосферу приятия, в которой различия мирно сосуществуют, вы же тем временем ищите способ их примирения.

Не говорите "Но"; говорите: "Да... и".

Один из наиболее распространенных способов выражения несогла­сия — с помощью союза "но". Когда клиент говорит: "Вы просите слишком дорого", может возникнуть соблазн опровергнуть его утверждение: "Но ведь это товар высшего качества!" К сожалению, когда вы говорите "но", клиент может услышать это так: "Я считаю, что Вы не правы, и вот почему". Неудивительно, если у него пропа­дет охота слушать дальше.

Оппонент будет более восприимчив, если вы сначала признаете его взгляды, сказав "да", а затем введете свои соображения через союз "и". Если клиент сетует на высокую цену, можно сказать: "Да, Вы абсолютно правы, наша цена действительно выше. И за эти деньги Вы получаете более высокое качество, надежность и лучшее обслуживание!"

Даже прямое несогласие можно сформулировать лояльно: "Я понимаю, почему Вы столь остро это воспринимаете, и уважаю ваши чувства. Однако разрешите показать, как то же самое видится человеку в моем положении"; или: "Я абсолютно согласен с целями, которые Вы себе поставили. Возможно, правда, Вы не учли..." Каковы бы ни были конкретные выражения, суть заключается в том, [43] чтобы излагаемые Вами взгляды служили скорее добавлением к сказанному оппонентом, нежели прямым отрицанием его точки зрения.

Делайте Я- , а не Ты-утверждения.

Излагая свои взгляды, чтобы не провоцировать оппонента, старайтесь больше говорить о себе, а не о нем. В конце концов, личный опыт — это единственное, о чем можно судить с определенностью.

Предположим, вы имеете дело с трудным подростком, который обещал вернуться домой в двенадцать, а явился в три часа ночи. Можно сказать:. "Ты не сдержал слова! Ты безответственен". Или: "Только о себе думаешь. До родных тебе дела нет!" Это — "Ты-утверждения". Подросток, естественно, ощетинится, начнет злиться. И — пропустит мимо ушей обычную родительскую нотацию.

Предположим, однако, вы скажете иначе: "Кен, вчера я чув­ствовал себя обманутым. Чуть с ума не сошел — вдруг, с тобой что-нибудь случилось. Даже в дорожную полицию звонил, не угодил ли ты в аварию". Вместо того, чтобы нападать на него, вы описываете свой опыт, свои переживания. Это "Я-утверждения". Смысл остается неизменным, однако, поданные в такой форме, ваши чувства будут услышаны с большей вероятностью.

Суть Я-утверждения состоит в описании воздействия на вас той или иной проблемы. Вы передаете другому человеку информацию о последствиях его поведения, но в такой форме, которую трудно отвергнуть — ведь речь идет о вашем опыте. С этой целью употребляются такие выражения, как: "Мне кажется...", "Меня всегда огорчает, что...", "Меня смущает..." и "Как это видится мне..."

Я-утверждение не подвергает сомнению взгляды оппонента, но просто помещает их в иную перспективу — вашего восприятия. Вы не указываете ему, что делать, как думать или чувствовать. Он имеет право на собственное мнение, как, впрочем, и вы — на свое.

Обратите внимание, однако, что начать свою речь с местоимения "я" еще не значит сделать Я-утверждение. Сказать своему парню: "Я думаю, ты повел себя безответственно" или "Я думаю, ты нарушил слово" — значит выдвинуть те же обвинения и спровоцировать ту же защитную реакцию. Я-утверждсние должно быть сфокусировано на ваших потребностях, заботах, чувствах и желаниях, а не на недостатках оппонента. [44]

Умейте постоять за себя.

Без всяких колебаний вступайтесь за себя. Почувствовав угрозу со стороны водителей грузовиков, активист "Объединенного пути" не просто юмористически признал их требования. После того, как он сказал: "Сэр, я сделаю с карандашом все, что Вам будет угодно...", он добавил: "Разумеется, после того, как вы заполните подписную карточку". Таким образом, он вступился за себя, за свою благотворительную кампанию.

Вступаясь за себя, вы вовсе не отменяете акт признания. Но признание со стороны человека, излучающего силу и уверенность в себе, значительно эффективнее признания слабака. Сочетание внешне полярных действий — признания взглядов оппонента и выра­жения собственных взглядов — действеннее любого из них по отдельности.

Представьте себе родителей зашедшегося в реве пятилетнего ребенка, который не желает сидеть с приходящей нянькой. Может быть, они должны уступить и остаться дома? А то пригрозить ему поркой или попробовать умаслить его? Один из ведущих детских психологов предлагает третий путь. С сочувствием скажите плачу­щему ребенку: "Я понимаю, ты не хочешь, чтобы мы уходили. Иногда, когда нас нет, тебе становится страшно. Ты бы хотел, чтобы мы остались, но сегодня друзья пригласили нас с папой на ужин, и нам хочется пойти к ним. Зато завтра все вместе будем ужинать дома". Признайте его взгляды и одновременно защитите свои.

Оптимистично признавайте различия.

Выражение согласия с оппонентом вовсе не означает подавления различий. Напротив, часто бывает весьма полезным признать их открыто. Это убеждает оппонента в том, что изложенные им взгляды вполне поняты, и, следовательно, можно расслабиться. Так, во многих этнических конфликтах сторонам удается спокойно догово­риться об областях согласия лишь после того, как будут ясно обо­значены сферы их расхождений.

Сосредоточившись на различиях, можно обнаружить, что они не столь уж значительны, как это представлялось обеим сторонам. Впрочем, подчас разногласия кажутся непреодолимыми. В такой си­туации особенно важно не терять оптимизма. Подтвердите свою заинтересованность в соглашении, а также уверенность в возмож­ности удовлетворительного исхода: "Я думаю, мы сможем догово­риться". Энергично и без колебаний признавайте взгляды оппонента, [45] так же излагайте собственные взгляды, столь же решительно выражайте оптимизм, говоря о разрешимости ваших противоречий.

Создайте благоприятный климат для переговоров.

Итак, перед вами полоса препятствий: подозрительность и враж­дебность оппонента, его нежелание слушать, а также недостаточное уважение к вам. Лучшее стратегическое решение — перейти на его сторону. Куда труднее сохранять враждебность к человеку, который слушает вас, считается с вашими мнениями и чувствами. Куда проще выслушать человека, который предварительно выслушал тебя. Уважение рождает ответное уважение.

Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: "Похоже, что этот человек действительно понимает проб­лему, входит в мое положение. Такое случается редко, значит он умен". И наконец, венчающая фраза: "А что, может, с ним и впрямь можно разговаривать". Это, собственно, и есть искомая трещина в стене.

В заключение вернемся к началу главы, к переговорам между фирмами "Эй Ти энд Ти" и "Боинг". После описанного срыва заведующий отделом сбыта "Эй Ти энд Ти" договорился о личной встрече с главным закупщиком "Боинга". Вот как он начал:

"Я пытался понять причины Вашей озабоченности. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но Вы и Ваши коллеги решили, пожалуй, что мы Вас хотим обмануть: пообещали предоставить услуги, а оформить это письменно, под юридическую ответственность не пожелали. Это действительно похоже на нечистую игру. Естественно, Вы рассердились и решили, что продолжать не имеет смысла. Все верно?

— Верно! — с горячностью ответил представитель "Боинга". — Как можно доверять Вашим словам? Если бы мы договаривались о продаже самолетов, дали характеристики надежности, а потом заявили, что не готовы оформить это письменно, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы прав. Если мы не готовы нести ответственность, нечего самолеты строить. Если Вы не готовы отвечать за свои обещания, нечего заниматься коммуникациями.

— Вы абсолютно правы, — признал начальник сбыта "Эй Ти энд Ти". — И я сказал бы то же самое на Вашем месте!

Удивленный, закупщик "Боинга" спросил: "Так почему же Вы не хотите письменно изложить обещания, взять обязательства по возмещению ущерба?" [46]

В ответ представитель "Эй Ти энд Ти" сказал: "Разумеется, мы оформим обещания письменно. Что до возмещения ущерба, здесь не все так просто, но и это мы готовы обсудить. Однако прежде я хотел бы попытаться расчистить образовавшийся завал. Впрочем, я и сам только начинаю понимать, в чем его суть. Если я правильно понял, Вы говорите об "инженерной культуре" "Боинга". Никаких побла­жек, никакой двусмысленности или допуска на ошибку, когда речь идет о жизни людей. Если обещаете выдержать определенные характеристики надежности, то, пожалуйста, чтоб без путаницы. Ну и, разумеется, все должно быть четко зафиксировано на бумаге. Я правильно излагаю?"

— Да, все это правильно, только не вижу, какое это имеет отношение к нашей проблеме, — сказал представитель "Боинга".

— Если хотите, я попробую объяснить, почему, как мне кажется, это имеет к ней самое прямое отношение. Видите ли, на "Эй Ти энд Ти" тоже есть инженеры, но в основном мы обслуживаем людей. Поэтому, нам ближе "культура отношений". Отношения с клиентом для нас превыше всего — если он недоволен, и мы недовольны. Нас не случайно прозвали "мамаша Белл". Когда матушка обещает Вам приготовить обед, а потом отвезти в школу, Вы же не говорите ей: "Слушай, мамаша, изложи-ка это письменно, чтобы в случае чего отвечать за ущерб", ведь так?

— Разумеется.

— Вы предполагаете, что она сделает все от нее зависящее. Разумеется, между семейными и деловыми отношениями большая разница, однако теперь Вы понимаете, из чего мы исходим. Давая устные обещания, мы всерьез намереваемся выполнить их в полном объеме. И, согласитесь, наша репутация весьма высока. Скепсис клиента, требования возмещения ущерба для нас совершенно непри­вычны. Поэтому, при последней встрече у нас и произошло что-то вроде столкновения — Вы шли от одной посылки, для Вас абсолютно оправданной, а мы исходили из другой. Вы понимаете, о чем я веду речь?

— Начинаю понемногу. Но я хотел бы спросить..."

Итак, переговоры возобновились.

Как же удалось сбытчику "Эй Ти энд Ти" вернуть переговоры в нужное русло? Упреждающим маневром, изложив свое понимание мотивов оппонента, он признал обоснованность сомнений "Боинга". Он слушал. Он не пытался опровергнуть аргументы клиента или защитить "Эй Ти энд Ти". Он просто признал, что клиент прав. Как только взгляды представителя "Боинга" были восприняты, его гнев пошел на убыль, он стал более восприимчив. Он задал вопрос, приглашая представителя "Эй Ти энд Ти" пояснить свою позицию. [47]

Лишь после этого начальник отдела сбыта изложил свой взгляд на ситуацию. В конце концов ему удалось умерить подозрительность клиента, заставить его слушать, внушить ему уважение к себе иными словами, обезоружить его. Вскоре между "Эй Ти энд Ти" и "Боингом" был заключен контракт на 150 миллионов долларов. [48]