ОСНОВА КОРПОРАТИВНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ.

 

 

Сегодня компаниям приходится работать с формацией новых работников, так называемым, поколением NEXT, взгляды и ценности которых значительно отличаются от предыдущих поколений. Кадровики отмечают, что лояльность современного персонала катастрофически снижается, вне зависимости от экономических и социальных показателей. Получается, что пресловутый человеческий фактор одновременно становится и основным ресурсом процветания компании,  и главным источником  угрозы ее безопасности.

Трудно переоценить лояльность персонала охранного предприятия. Конечно, руководители пытаются решить проблему корпоративной безопасности за счет оборудования офисов спецтехникой, охранной сигнализацией, службой внутренней безопасности. Но даже при наличии всех трех составляющих, говорить о высокой эффективности системы обеспечения  безопасности не приходится, когда речь идет о людях. Они в конечном итоге и определяют надежность всей системы. Люди – ресурс, подверженный постоянному изменению. Парадоксально, но факт и практика многих организаций о том свидетельствует, что к основным субъект-факторам внутренней угрозы относятся:

- достигнув определенного статуса и влияния, не имея возможности дальнейшего социального роста, (скучая), они могут внести раскол в коллектив организации;

- цена ошибки каждого из них может привести компанию к убыткам, а иногда и к гибели.

2. Работники службы персонала, которые должны непосредственно обеспечивать безопасность, но могут ошибиться по причине халатного отношения к выполнению должностных обязанностей или заорганизованности в работе при:

- подборе, отборе, аттестации персонала;

- исследовании психологического климата.

3. Работники службы безопасности, как ни странно, ведь они по определению должны заниматься именно вопросами минимизации опасностей, и все же представляют потенциальную угрозу по следующим причинам:

- как никто осведомленные о болевых точках организации, все же в первую очередь  являются обычными людьми, значит ничто человеческое им не чуждо: они также могут обижаться на генеральное руководство, иметь слабости или сказать что-то лишнее конкурентам "по-дружбе" и т.п.;

- регулируют порядок движения конфиденциальной информации в рамках компании и за ее пределами, а любая ошибка в этом направлении,  даже самого рядового из них, может стать роковой.

- изолированность от коллектива, стремление повысить социальный статус и возможный доступ к информации, содержащей коммерческую тайну, могут спровоцировать контакт с работниками конкурирующей фирмы или криминальных элементов;

- профессиональный опыт работника может быть существенно ниже или выше, требуемого для выполнения профессиональных обязанностей, что формирует чувство неудовлетворенности и невостребованности.

Опасность факторов внутренней угрозы в том, что большинство из них  присутствуют в скрытой форме, а  выявляются, чаще, по случайным причинам. Для того, чтобы они не перешли из скрытой формы в явную, в нашей компании систематически проводится выборочный мониторинг  коллектива, ведь при большой численности штата охватить всех, если и реально, то полученные результаты, скорее, будут недостаточно достоверны. Временной и количественный ресурс для изучения личности другого человека настолько велик, что исследование придется проводить по сокращенной схеме. При большом потоке информации психолог  вынужден упрощать процедуру исследования, чтобы сэкономить время и силы. Плата за это – уменьшение точности оценки. Когда достаточно оценки "скорее лоялен" или "скорее нелоялен", то дополнительной информацией о личности исследуемого можно пожертвовать. Но, когда необходима большая точность прогноза, например в отношении менеджеров ведущих позиций, то помимо исследования, оправдано более глубокой изучение исследуемого.

Для начала определяются ключевые критерии, которые могут провоцировать неблагонадежность. К ним относятся должностные позиции, т.е. возможность работника нанести ущерб нелояльным поведением, которые нами представлены выше. Далее анкета, оценивающая уровень лояльности работника, затем наблюдение его характерологических особенности и социальных условий жизни

Определив круг исследуемых, применяется специально разработанная методика определения лояльности персонала. С ее помощью выявляются группы лояльности, помогающие определить проблемных и надежных работников.

 

Оценка лояльности персонала.

 

Авторы: R. Mowday, R. Steers R., L. Porter Русская версия: К.В. Харский.

 

Ф.И.О. __________________________________________ Дата __________________________

 

Инструкция: Оцените степень вашего согласия с перечисленными ниже утверждениями по семибалльной шкале и поставьте крестик под выбранным Вами баллом, который обозначает:

1 - абсолютно не согласен

2 - умеренно не согласен

3 – слегка не согласен

4 - затрудняюсь ответить

5 - согласен до некоторой степени

6 - согласен в целом

7 - полностью согласен

 

Спасибо, вы хорошо потрудились!

 

Обработка результатов проводится в два этапа. Сначала изменяются данные в вопросах с обратной шкалой оценки:

1. Находим вопросы №№ 3,7,9,11,12,15, и, если испытуемый рядом с одним из указанных вопросов поставил балл 1, то его надо изменить его на 7, если 2 – на 6, 3 – на 5. Ответ 4 не изменяется.

Итоговая сумма будет интерпретироваться, как степень лояльности по отношению к организации (среднее значение по методике – 70 баллов).

Интерпретация результатов. В соответствии с количеством балов работнику приписывается та или иная степень лояльности по отношению к организации:

Группа 1 – средне-высокого риска. Сумма баллов от 0 до 30. Назвать такого сотрудника лояльным – значит погрешить против истины. Понятия лояльность для него не существует. Человек существует сам по себе, отдельно от организации и ее ценностей.

Группа 2 – среднего риска. Сумма баллов от 31 до 45.Работник проявляет лояльность только тогда, когда для этого есть причины, т.е. когда ему выгодно. В других случаях рассчитывать на его лояльность не приходится.

Группа 3 – средне-низкого риска. Сумма баллов от 46 до 60. В целом, работник лоялен по отношению к своей организации, его в ней почти все устраивает. В тоже время своими личными интересами ради общего дела, успеха компании он не поступиться. Личное для него стоит на первом месте.

Группа 4 – низкого риска. Сумма баллов от 61 до 75. Работник лоялен по отношению к своей организации, его в ней практически все устраивает. Порой он готов жертвовать собственными интересами ради успеха общего дела, компании в целом.

  Группа 5 – без риска. Сумма баллов от 76 до 90. Удивительно лояльный и преданный работник. Если его лояльность еще не отмечена руководством, то это упущение надо незамедлительно исправить. Его можно ставить в пример другим.

Группа 6 – высокого риска. Сумма от 91 до 105. Работник не может до такой степени быть лояльным. Либо он неадекватен по отношению к себе и организации и нуждается в обследовании у специалиста, либо, скорее всего, он таким образом маскирует свое совершенно противоположное отношение к компании. В любом случае на такого работника следует обратить особое и самое пристальное внимание.

Вначале работы с опросником, мы выявили, что его слабой стороной  является отсутствие статистических данных и субъективность в ответах на вопросы. Но, постепенно, при постоянном его использовании, у нас накопилась статистика по работникам, дополненная наблюдениями за их действиями и высказываниями, что помогло определить внешние признаки лояльного и нелояльного поведения. Таким образом разнообразились способы сбора информации, что дало возможность оценить любого работника на предмет преданности. Конечно, приступая к этой работе, надо отдавать отчет в том, что:

Все данные по работнику вносятся в личную регистрационную карту, хранящуюся в личном деле или у психолога. В ней, помимо данных социально-психологического тестирования, фиксируются обычные анкетные данные и выделенные нами в процессе наблюдения признаки. Осознавая, что количество признаков может исчисляться сотнями,  мы разделили их на несколько блоков.

Карьерное перемещение.  В этом разделе фиксируются все изменения, которые происходили с работником при перемещении по карьерной лестнице: понижения/повышения, горизонтальные ротации, а также обоснования принятия того или иного решения о перемещении.

Поощрение/наказание. Здесь фиксируются все благодарности, даже устные, вынесенные работнику. Также и взыскания, применяемые к нему с обоснованием причин. В этом же разделе хранятся объяснительные записки, (если они имели место быть), т.к. их анализ выявляет мотивы поведения работника.

Состояние здоровья. В этом разделе фиксируются все больничные листы, устные жалобы человека на здоровье и т.п. Это помогает определить адекватность механизма психологических защит, а также принять решение при назначении на должность, связанную с командировками. Болезненного работника разумнее не рекомендовать на такую вакансию.

Индивидуальные сведения. Содержатся черты характера, особенности поведения работника, круг общения, привычки, увлечения и пристрастия, такие, как склонность к экстремальным видам спорта, азартным играм и т.д. Эти сведения дополняют и конкретизирую психологический портрет.

Отношение к деньгам. В этом разделе фиксируются доходы и расходы работников, конечно, не всех, а только тех, от которых зависит существование компании. Многие попадаются вовсе не на детекторе лжи, а в результате внутренних расследований по поводу расходов превышающих реальный доход на службе. Если бы никто в компании не отслеживал их финансовое состояние, то они продолжали бы успешно работать и дальше.

Результатом этой работы является заключение по каждому отслеживаемому работнику, форма которого может быть любой. Мы используемый следующий шаблон.

 

 

Ключ к оценке веса внешних признаков по определению степени риска:

 

Наличие того или иного признака из наблюдений за работником может оценить тот, кто находится с ним в систематическом повседневном общении: доверенный коллега, руководитель подразделения, работник службы безопасности, психолог, кадровик.

Полученные в заключении общие результаты по методике определения лояльности и карты наблюдений помогают принимать более обоснованные управленческие решения относительного работника, позволяют предотвратить часть нарушений, утечку информации, проводить своевременную коррекционную работу, чем поднимают менеджмент на новый уровень.

Регулярная практика в оценке лояльности своих работников формирует навык в отслеживании уровня их благонадежности. Ведь, к сожалению, при профотборе кандидатов на работу акцент делается в сторону профессионального соответствия предполагаемой должности, а не на оценку надежности будущего работника. Мало внимания формированию лояльности уделяется и при стажировке, где основным считается овладение работником должностными обязанностями. Если и знакомят новичка с нормами корпоративной культуры, то это часто носит поверхностный характер. Поэтому продвижение в организационную практику солидных бизнес-структур социально-психологических методик оценки этого важного качества актуально и, надеемся, на современном этапе будет востребовано, как в аналогичных, так и в других организациях.