11. НЕСКОЛЬКО ПРАКТИЧЕСКИХ СОВЕТОВ - Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста - Тобиас Л.

Заказчика всегда найдет

законник ловкий.

Шекспир

"Мера за меру"

Размер вознаграждения

Правильно установить размер вознаграждения за свои услуги умеют далеко не все начинающие консультанты. Здесь много тонкостей. Гонорар, на который вправе рассчитывать психолог, зависит от характера выполненной работы, от того, кто является заказчиком, от квалификации и опыта самого консультанта т.д. Многие мои коллеги перешли на повременную систему исчисления оплаты, и их ставки могут быть то едва ли не меньше, чем за обычный сеанс психотерапии, то в два-три раза больше. Накладные расходы - вроде проезда, телефонных переговоров, приобретения необходимой литературы - иногда включаются в общую сумму, иногда предъявляются к оплате отдельно. Каких-либо определенных правил в этой области нет.

Безусловно, каждый хочет подороже продать свой труд, однако выставляя чересчур большой счет, вы рискуете испугать заказчика и, если он совсем не откажется от вашей помощи, то скорее всего попросит ограничиться лишь теми мероприятиями, смысл которых ему вполне понятен или от которых он ожидает быстрейшей отдачи. Например, президент компании готов выложить деньги за психологическое обследование менеджеров, претендующих на продвижение по службе, но откажется заплатить столько же, сколько за подробное, качественное обследование с дальнейшим собеседованием по результатам, целью которого является стимулирование развития сотрудников. С другой стороны, занижение гонорара свидетельствует об отсутствии у консультанта уверенности в себе или опыта самостоятельной работы.

Очень важно заранее обговорить с клиентом общую сумму оплаты и объяснить, что в нее включено, чтобы убедить его в обоснованности своих выкладок и в дальнейшем предотвратить всякие недоразумения. В любые времена, как в тяжелые, так и в достаточно благополучные, размер вознаграждения следует определять с учетом инфляции.

Оценивая стоимость своей работы, консультант должен учитывать следующие факторы: стоимость затраченного времени, имеющиеся у него профессиональные навыки и опыт, среднюю рыночную цену на аналогичные услуги, какие меры надо предпринять, по мнению клиента, и что требуется сделать в действительности.

Обычная причина, по которой денежные вопросы становятся камнем преткновения, - то, что сам консультант чувствует себя неловко при их решении, например, обсуждает их, как бы оправдываясь. Психотерапевтам, в особенности тем из них, кому посчастливилось иметь хорошего супервизора, известно, что дискомфорт в момент определения гонорара всегда свидетельствует о собственной нерешенной проблеме, которая может оказать разрушительное воздействие и на процесс терапии. Продолжая аналогию, скажем, что и в консалтинге недовольство клиента по поводу денег лишь символизирует другие проблемы его взаимодействия с профессионалом.

Счет клиенту

По ряду причин счета, выписываемые консультантами, сильно отличаются от обычных счетов. В них нет привычного указания на характер и количество проделанной работы. Для этого есть свои причины. Ведь счет не является документом строгой секретности, и коль скоро любой клерк в бухгалтерии, заглянув в книги, сможет узнать, с кем и о чем беседовал консультант, что же останется от принципа конфиденциальности? Кроме того, сами люди, беседующие с психологом, во время разговора будут сидеть как на иголках, поскольку понимают, что с ними занимаются за счет фирмы, то есть на средства коллег, и мало кому захочется выглядеть в глазах сослуживцев транжирой их денег, заработанных тяжким трудом.

Наконец, услуги консультанта просто принципиально не поддаются такому механическому дроблению. Во-первых, в течение дня он сотни раз контактирует с разными людьми, и каждый контакт может и должен быть им использован для оказания благотворного воздействия на работников компании. Во-вторых, далеко не все такие встречи достигают своей цели, но ясно это становится лишь по прошествии времени.

В идеале счет должен содержать только один пункт и передаваться в запечатанном виде с пометкой "лично" заказчику (главе организации или руководителю определенной структурной единицы, учитывая возникшую в последние годы тенденцию к децентрализации). Допускается, впрочем, указывать отдельной графой услуги вроде проведения семинаров, психологического обследования претендентов на вакантное место или повышение и т.д. Главное здесь не увлекаться, иначе может возникнуть впечатление, что деятельность консультанта в фирме не есть нечто целое и нераздельное, а простая совокупность разного рода мероприятий.

Кстати, не лишне будет напоследок рассмотреть вопрос, кому именно следует предъявлять счета. Лично мне кажется, что только высшему должностному лицу компании. Тем самым подчеркивается, что консультант трудится ради всей организации в целом, а не только, скажем, отдела кадров.

О пользе умения торговаться

В идеале “продажа” консалтинговых услуг и психотерапевтической помощи должны бы мало чем друг от друга отличаться. Так, на первой сессии психотерапевт и клиент, составив определенное впечатление друг о друге, принимают решения: первый - о том, чем и как можно помочь второму: второй - в чем и насколько можно положиться на первого. Оба они, в сущности, понимают, почему и за что будет заплачена определенная сумма; это понимание может быть различным, но будет уточняться в процессе их совместной работы. Однако существует ряд факторов, усложняющих “продажу” консалтинговых услуг по сравнению с моделью, принятой в психотерапии.

Прежде всего, психотерапевта считают скорее “ученым”, а за работу ученых следует или платить назначенную ими цену, или вообще к ним не обращаться. Консультант же в глазах клиентов выглядит деловым человеком, с которым вполне можно торговаться. А многие мои коллеги почему-то полагают, что заниматься меркантильными вопросами ниже их достоинства, и, обладая профессиональной способностью к убеждению, они не могут добиться от клиента хорошей цены. Дело в том, что консультант воспринимается клиентом как один из специалистов, продающих свои услуги, - со всеми вытекающими отсюда гипотезами о тактике и приемах такой продажи. Если психолог испытывает дискомфорт при мысли о своей работе как о товаре, ему следует работать с этой проблемой - в противном случае его взаимодействие с клиентом с самого начала основывается на недоразумении.

Я бы посоветовал начинающим консультантам помнить об этой специфической ловушке, особенно если они пришли в консалтинг из других областей психологической практики. Мой опыт показывает, что в нашем деле есть множество возможностей (как явных, так и скрытых) научить клиента понимать и ценить труд консультанта. Однако первым “носителем” этой установки должен быть сам консультант. Со временем появится ореол значительности, а переговоры вести будет значительно легче. Опытный специалист с солидным послужным списком сам диктует условия заказчику - просто назначает сумму, и тот без разговоров ее выплачивает.

Несколько слов о маркетинге

По-моему, нелегко найти более "трудный" рынок, чем рынок психологического консалтинга. Основная часть клиентов очень плохо осведомлена о сути оказываемых нами услуг и не улавливает связи между проблемами в их организации и психологией; а если и улавливает, то часто самонадеянно рассчитывает справиться с ними без помощи профессионалов. Нередко мне приходилось слышать: "Не пудрите нам мозги вашим научным жаргоном. Объясните конкретно, что вы делаете, и какая от этого нам будет польза?" И как растолковать человеку, привыкшему ко всему подходить с линейкой, весами и калькулятором, что работа психолога не измеряется в дюймах и фунтах? Вот почему за моими коллегами прочно укрепилась репутация далеких от жизни чудаков, засевших в башне из слоновой кости, работа которых стоит дорого, а результаты от нее неощутимы. Мы вызываем ассоциации с психическими отклонениями, "желтыми домами", смирительными рубашками, и порой нас просто боятся. Для успешной деятельности нам необходимо заручиться доверием высшего руководства, а там как раз и сидят наиболее недоверчивые люди, когда дело касается приглашения психолога. Поэтому правильно поставленный маркетинг нам крайне необходим.

Легче всего выжить солидным консалтинговым фирмам с постоянной клиентурой. Им не приходится никого убеждать воспользоваться услугами их специалистов. Прежние клиенты в беседе с друзьями дают восторженные отзывы о работе консультантов, а друзей донимают аналогичные проблемы - и вот клиенты идут один за другим. Вот почему прежде чем пуститься в "самостоятельное плавание", молодому специалисту следует потрудиться в одной из таких фирм, чтобы создать себе имя.

В 1970-х годах Верховный Суд вынес ряд решений, открывающих для консалтинговых компаний и независимых консультантов широкие возможности для рекламы. Сегодня специалисты по маркетингу работают с рынком консалтинговых услуг точно так же, как с любым другим рынком.

Теперь они изучают рынок, выпускают брошюры и буклеты, снимают телевизионные ролики, делают почтовую рассылку, печатают объявления в газетах, проводят рекламные семинары и т.д. Наиболее эффективный из этих методов, на мой взгляд, тот, который в максимальной степени способствует психологическому образованию потенциальных клиентов. А какой именно - решайте сами.

Когда пора остановиться

Отношения с клиентом заканчиваются, когда общая цель либо достигнута, либо оказывается недостижимой. Конечно, понимание этого основано все на тех же отношениях доверия, существующих между психологом и фирмой-заказчиком. Мы начинаем свою работу с создания этих отношений, вырабатываем общее представление о ее целях и нужны лишь до тех пор, пока эти цели актуальны для организации-клиента.

Как-то раз президент небольшой компании вызвал психолога, чтобы он поработал с одним из его заместителей. Консультант отнесся к заданию серьезно, но после двух месяцев напряженного труда президент вдруг уволил незадачливого зама, и консультанту пришлось покинуть компанию. Позже, на протяжении ряда лет, его снова и снова вызывали туда для выполнения разовых поручений: уладить конфликт в руководстве, дать оценку кандидату на повышение - и всякий раз мой коллега, успешно справившись со своими обязанностями, оставлял фирму... до следующего обращения за помощью. В конце концов в душу к нему начали закрадываться сомнения: действительно ли он приносит пользу организации и ее работникам? Не превращается ли он потихоньку в невольное орудие самоуправства президента - человека упрямого, чрезмерно строгого к подчиненным и всегда уверенного в своей правоте? Очевидно, что момент выработки совместных целей работы выпал из процесса взаимодействия с заказчиком. И вот во время очередного вызова консультант прямо заявил, что хочет быть по-настоящему полезным компании, но для этого требуется установить более регулярные и длительные отношения, совершенно иные, чем те, которые существуют в данный момент. Президент извинился перед психологом, сказал, что подумает, и больше они никогда не встречались.

Вам ничего не приходит на память? Например, история с корпорацией "Неппо Лимитед" (см. главу 7), где руководство организации попыталось при помощи консультанта создать благовидный предлог, чтобы не сдержать обещание, данное рядовым служащим. Консультанту, возможно, стоило завершить или в корректной форме прекратить работу, чтобы не позволить организации-заказчику использовать свои услуги сомнительным образом.

Консультант также прекращает отношения с компанией, когда поставленные им цели достигнуты, психологический климат в коллективе приведен в норму, и остается только сохранить полученные результаты. Психолога теперь надо приглашать лишь при угрозе нарушения имеющегося равновесия. Порой сам консультант считает, что сделано еще далеко не все, потенциал людей раскрыт не до конца, однако руководство фирмы не желает ломать существующий статус кво. Это мнение клиента, безусловно, надо уважать.

Один раз психолог работал с советом директоров хозяйственной ассоциации. Генеральный директор, в частности, жаловался на жесткие ограничения своей деятельности, навязанные ему учредителями ассоциации, которые мешают развернуться в полную мощь. Был проведен ряд собеседований: как генеральному директору, во-первых, убедить учредителей "слегка отпустить поводья", во-вторых, как ему самому научиться приспосабливаться к ситуации. Но усилия не увенчались успехом. Директор и консультант вместе пришли к выводу, что деловые отношения между ними следует прекратить, поскольку цели своей они не достигнут - учредители ассоциации упрямо этого не хотят.

Каковы бы ни были обстоятельств, при которых до срока прекращаются отношения с фирмой-нанимателем, если работа с ней была интенсивной и достаточно длительной, консультант обычно переживает случившееся как утрату, часто - с чувством подавленности и вины. Заключаются ли истинные причины разрыва в объективных обстоятельствах или промахах самого консультанта, ему приходится справляться с проблемой поддержания собственной профессиональной самооценки. Даже когда работа прекращается по совершенно не зависящим ни от психолога, ни от организации причинам (смена руководства компании “сверху”, изменение ситуации на мировом рынке и т.п.), консультанта все равно не оставляют сомнения: а вдруг что-то все же можно было изменить? И даже в тех случаях, когда никто не может ни в чем упрекнуть психолога, переживание преждевременного окончания работы обычно оказывает влияние на то, с какими чувствами и установками он берется за следующий заказ. Впрочем, переживание утраты при своевременном завершении работы также “отбрасывает тень” на будущее.

Осознавание своей эмоциональной реакции на обстоятельства завершения отношений с клиентом составляет часть необходимой “работы консультанта над собой”. Всегда имеет смысл заглянуть в себя, “отслеживая” трудноуловимые проявления бессознательных процессов: не слишком ли часто я объясняю сам себе, что сделал все возможное; что означает чувство апатии и нежелание начинать новую работу; является ли мой затянувшийся анализ собственных промахов здравой рабочей процедурой или я, скорее, стремлюсь себя наказать; способен ли я искренне смириться с тем, что многие мои действия далеки от совершенства?..

Таких вопросов может быть очень много, а ответы на них указывают профессионалу на те личностные проблемы, с которыми стоило бы поработать.

Я - консультант, вы - консультант, он - консультант...

Есть много причин, по которым в фирмах можно столкнуться с другими консультантами. Допустим, два разных отдела наняли для себя двух психологов (порой даже из одной консалтинговой фирмы); или задание весьма объемно, срок его выполнения слишком ограничен, чтобы с ним мог справиться один консультант (скажем, за короткое время оценить множество претендентов на вакантное место); или руководство желает знать мнение двух профессионалов по беспокоящему их вопросу.

Как бы то ни было, вам надо исходить из интересов клиента, независимо от того, является ли коллега вашим сослуживцем, партнером или конкурентом. Важно достичь координации во множестве практических шагов. К ним относятся сами процедуры психологического обследования, форма описания их результатов, определение проблем заказчика и многое другое. Точки зрения двух консультантов и их методы, разумеется, могут не совпадать, но, поскольку интересы клиента являются безусловным приоритетом их работы, им стоит самим позаботиться о том, чтобы эти различия не создали путаницы и хаоса, а напротив, послужили формированию более полной и объемной картины. К сожалению, не все придерживаются этого правила, которое кажется столь простым и очевидным. Иногда дух бессмысленного соперничества заставляет консультантов больше думать, как бы продемонстрировать заказчику собственную компетентность, а то и косвенно принизить достоинства работы “соперника”, чем добиваться настоящей координации действий.

Я не раз наблюдал, как трения возникали даже между специалистами из одной консалтинговой фирмы. Причин бывает множество, и часто в их основе лежит конфликт между разными подразделениями клиентской компании, где работают психологи. Некоторые из них начинают всячески отстаивать “своих”, желая тем самым доказать собственную компетентность. Для предупреждения подобных коллизий, когда руководство фирмы направляет двух или более специалистов к одному заказчику, лучше назначить над ними старшего, призванного распределять задания, разрешать споры и преодолевать влияние местнических тенденций.

Если какая-либо организация является постоянным клиентом консалтинговой фирмы, к ней прикрепляют психолога для регулярного обслуживания. Иногда обстоятельства складываются так, что "старика", успевшего наладить с клиентом эффективные и доверительные отношения, переводят на другую работу и заменяют "новеньким", чему клиент, естественно, радоваться не может. С аналогичными проблемами, кстати, сталкиваются не только консалтинговые фирмы, но и аудиторские и юридические компании, и они уже отработали практику снижения негативных последствий. Во-первых, в штат следует подбирать только профессионалов, приблизительно равных по уровню квалификации. Во-вторых, надо дать понять заказчику, что замена ни в малейшей степени не означает потерю клиентской репутации. В-третьих, сам консультант должен подготовить почву для своего преемника, постараться заочно создать о нем хорошее мнение на месте предстоящей работы. Тогда новичку не придется начинать с нуля или, более того, в атмосфере скрытой неприязни и постоянных замечаний: "Тот, кто был здесь до вас, наверное, сделал бы по-другому...". Последнее обстоятельство, по моему личному опыту, чертовски действует на нервы.

Я не раз указывал моим коллегам, что чувство профессиональной консолидации должно быть у нас развито на уровне инстинкта самосохранения. Кто поверит нам, если мы сами друг другу не верим?

Консалтинговые фирмы: взгляд изнутри

Психолог, работающий в специализированной компании, чувствует себя гораздо более защищенным и уверенным в себе, чем "одинокий волк". Консалтинговая фирма занимается поиском клиентов, несет финансовую ответственность, обеспечивает юридическую защиту, короче, берет на себя множество функций, справиться с которыми “одиночке” гораздо труднее. А кроме того, это - место, где наконец можно почувствовать себя среди своих, немного отпустить себя, рассказать истории, похвастаться успехами, пожаловаться на неразрешимые проблемы - и тебя выслушают, ободрят, помогут советом, в худшем случае разделят ответственность за фиаско. Там можно не задумываться, какую роль выбрать и как ее сыграть. В стенах родной фирмы мы перестаем быть стопроцентными профессионалами и становимся обычными людьми, которых тоже мучают сомнения и которым есть чему поучиться. И как забыть про могучий источник информации - коллективный опыт?

Кроме того, будучи сам работником компании, консультант яснее представляет себе отношения между личностью и организацией, лучше разбирается в вопросах субординации и подчинения, правомочий и ограничений, инициатив и инструкций, сплоченности и разобщенности, самостоятельной и групповой работы и многого другого. Ему легче "влезть в шкуру" своих клиентов и понять, что у них происходит внутри.

Но не все и не всегда благополучно в консалтинговых фирмах. Некоторые из них предоставляют специалистам только кабинет да визитные карточки с собственным наименованием. В других руководство требует от психологов одного - денег, и ему безразлично, какими средствами обеспечивается поступление прибылей. Естественно, консультанты из таких фирм больше озабочены тем, как бы предъявить клиенту счет побольше, чем оказать реальную помощь людям. В результате они, пожалуй, становятся неплохими бухгалтерами, но перестают развиваться (и даже деградируют) как профессионалы.

Порой это принимает завуалированную форму, когда консультанты получают гонорары в виде процентов с сумм, уплачиваемых фирме клиентом. В коллективе немедленно возникают враждующие группировки "бедных" и "богатых", причем в последней далеко не всегда оказываются самые квалифицированные. Просто коллегам повезло попасть в богатую организацию, они сумели подать себя и выколотить деньги из клиента. Но таких, как правило, меньшинство. Я уже упоминал, что в основном мои коллеги испытывают предубеждение против меркантильной стороны нашей профессии и предпочитают не торговаться. Не скажу, что они вполне правы, но речь сейчас не об этом. Фирма, которая практикует подобную форму вознаграждения своих консультантов, не должна удивляться, если клиенты начинают жаловаться на дороговизну услуг, а в самом коллективе процветает дух нездорового соперничества, зависти, взаимного недоверия. Единственным разумным выходом, на мой взгляд, является система фиксированных окладов с выплатами премий по общим финансовым результатам деятельности компании. Причем каждый консультант должен предоставлять руководству отчет о работе, проделанной с клиентом, и оно уж решит, насколько квалифицирован тот или иной специалист.

Возникает вопрос: кому же принадлежит будущее - крупным фирмам или независимым консультантам? По этому поводу уже высказывалось столько точек зрения, их сторонники приводили столько убедительных аргументов, что большинство знатоков давно уже обходят проблему стороной как явно безнадежную и неразрешимую. Но я хотел бы сейчас нарушить молчаливое соглашение и попытаться в двух словах изложить свою точку зрения.

Итак, как показывает статистика, оборот на рынке психологического консалтинга контролируется фирмами и независимыми консультантами примерно поровну. Причем независимые, заметно уступая по охвату клиентов, берут их "качеством": именно “одиночки” главным образом консультируют менеджеров крупнейших корпораций и получают от них самые высокие гонорары. Но если изучить трудовую биографию этих “гордых корифеев”, окажется, что почти все они начинали свою карьеру в штате специализированной фирмы, где набрались опыта, составили себе имя и завели связи в деловых кругах, после чего и смогли пуститься в "одиночное плавание".

Вывод таков: обе формы психологического консалтинга будут существовать параллельно неопределенно долгое время, и ни одной из них, по-видимому, не суждено вытеснить другую.