Денис Бондаренко. Учебник — чтобы учиться, а лопата — чтобы копать! Внутрикорпоративное обучение и бизнес-тренинги.

Эта статья рассказывает о том, почему не работают тренинги, а так же любое внутрикорпоративное обучение, и какое место оно (обучение) должно занимать в иерархии инструментов корпоративного управления.

Вы можете себе представить ситуацию, в которой учебники по строительным технологиям подкладывались бы под стены рушащегося здания для его укрепления? «Бред», — скажете вы, но примерно это и происходит в большинстве российских компаний в области обучения. В современном мире количество информации удваивается ежегодно, появляются новые технологии, меняются правила игры на рынке, поэтому трудно представить себе компанию, которая претендует на хоть сколько-нибудь значимую позицию на рынке, но при этом не имеет своего учебного центра. Но что представляют из себя учебный центр и система обучения в компании вообще?

Как правило, если дела идут хорошо, никто не задается вопросом, почему: ни в личной жизни, ни в организации. Но если вдруг работа в организации начинает давать сбои, начинается «охота на ведьм». Продавцы не продают, руководители не управляют — что делать? Вывод напрашивается сам по себе — конечно же, научить их, или еще хуже — замотивировать. И начинается поиск либо штатного тренера, либо тренинговой компании по принципу: у кого самая крутая программа обучению продажам, управленческим навыкам и пр. Требования к «крутой» программе: она должна реально работать в наших условиях. А теперь, внимание, вопрос: что значит — «программа должна работать»? А это значит, что сотрудники, пройдя обучение, должны изменить свое привычное поведение. Вы можете себе представить компанию, где сотрудники привыкли работать так, как им удобно, а потом пришел тренер, провел обучение — и работники вдруг прозрели и поняли, что жили и работали они неправильно, а вот этот гуру указал им верный путь: «Алиллуя, мы спасены!». Природа большинства людей такова, что они стремятся функционировать с наименьшими затратами ресурсов. Поэтому, какой бы замечательной ни была программа тренинга, большинство представителей рядового персонала кинутся грудью отстаивать свою прежнюю модель поведения. Всем тренерам и консультантам известны примеры сопротивления участников нововведениям:

— Это американская система, она нам не подходит. — Высказывание относится ко всем программам, хоть самого что ни на есть отечественного производства. Явный подсознательный намек на то что у нас ничего придумать нельзя, ибо загадочная русская душа и прочий бред.

— У нас тысячи разных ситуаций и тысячи способов реагирования. — Ну да конечно, в мире всего 36 сюжетов театральных пьес, 3-4 покупательских стратегии, но наши продавцы — гении креатива, и у они спонтанно каждый день выдают по тысячи реакций на разные ситуации, тем самым показывая, что они обставили в творческом подходе лучших драматургов мира.

— Нас пытаются загнать в шаблоны. — То, что работники сами действуют по шаблонам, часто очень неэффективным и, главное, не контролируемым руководством, они, как правило, понимают крайне редко.

Для любого более-менее грамотного психолога или бизнес-консультанта здесь совершенно очевидно сопротивление как следствие страха потери: потери привычного образа действий, самооценки, материального статуса и пр. Любые изменения массой всегда встречаются негативно. Это особо остро чувствуется в компаниях, где персонал был предоставлен сам себе, а потом руководство решили взять его, что называется, «в руки». И ошибочно решило, что хорошее обучение решит все проблемы. Последствия таких преобразований, как правило, бывают следующие: «Эх, не справился тренер со своей задачей, не смог их убедить, что нужно делать именно так. Будем искать другого, посильней!» Но могут ли учебные пособия из бумаги заменить фундамент из бетона?

Работники не хотят здороваться с клиентами — отправим их в наказание на тренинг продаж!

Отделы не могут найти общий язык друг с другом — вперед, на тренинг управления конфликтами или тренинг коммуникации.

Вечно все затягивают, — нужен тайм-менеджмент.

Научите их, а я пойду пока покурю!

Давайте разберемся, для чего все-таки нужен тренинг, и какое место он занимает в системе корпоративного управления. Для этого мы рассмотрим иерархию системы корпоративного управления. В своей статье я воспользуюсь схемой бизнес-консультанта Александра Фридмана.

Если разбираться без углублений, то на первом месте стоит стратегия компании (что продаем, через какие каналы, чем мы лучше конкурентов, и пр.) на основании этого выстраиваются все бизнес-процессы компании. Т.е., перед тем, как поручать сотрудникам реализовывать стратегию компании, руководство должно детально продумать бизнес-процессы, которые будут воплощать подчиненные; иными словами, перед тем, как ставить задачу, руководитель должен четко представлять, как именно сотрудник будет ее выполнять.

Таким образом, тренинг и любое внутрикорпоративное обучение, согласно данной схеме, будет располагаться в пункте 6, самом последнем. Ведь обучение не создает и не заменяет регламент бизнес-процесса, а лишь обучает его выполнению. А в настоящей момент с помощью внутрикорпоративного обучения пытаются заполнить вакуум в пункте 5 — управление бизнес-процессами, и даже в пункте 2 — стратегии сбыта, т.е. руководство компании не считает важным продумать, каким образом подчиненные будут достигать нужного результата, полагая, что ответ на этот вопрос они получат на тренинге, а не из регламента компании.

Если руководитель полностью оставляет данный эпизод (способ решения задачи) подчиненным, то он теряет власть над этим процессом, и, значит, если что-то пошло не так, он не сможет оперативно вмешаться, ведь «руль» в руках подчиненных, и для начала его надо забрать. Поэтому необходимо четко продумать все бизнес-процессы и закрепить их регламентом, неисполнение которого было бы не возможно. (Регламент — это отдельная большая тема, поэтому в этой статье я не хочу её касаться.) И только когда в наличии будет четко прописанный регламентом бизнес-процесс, под него прописывается учебная программа. По сути, внутрикорпоративное обучение есть не просто обучение продажам, управлению или финансовому учету, как это принято во в многих компаниях, и об этом открыто говорит сам тренер: «Я вам даю ряд приемов и методик, а вы сами решайте, какие из них использовать». Грамотно организованный внутрикорпоративный тренинг учит прежде всего тому, как эффективно выполнять установленный регламент для того, чтобы бизнес-процессы компании эффективно работали. Лозунгом такого обучение будет фраза: «Мы не учим тому, как это делается в общем, мы учим тому, как это должно быть у нас». Для примера: тренинг продаж в сети маленьких магазинов до 30 кв.м. будет отличаться от тренинга продаж в сети гипепрмаркетов, да и называться он должен не «тренинг продаж», а, например «Тренинг по стандартам обслуживания клиентов в сети «Пятачок и партнеры». Ведь на нем учат не продажам в общем, а той последовательности действий при обслуживании клиентов, которая регламентом закреплена в данной компании.

Это и есть главное отличие открытого тренинга, куда участники ходят «узнать что-нибудь новое», от внутрикорпоративного, куда участники приходят потому, что им необходимо научиться работать именно так, ведь по-другому нельзя. Но болезнь «левизны», так присуща российским компаниям (о состоянии в западных компаниях автор не имеет чёткого представления) часто диктует такое обучение, которое просто «обогащает» участников знаниями, которые руководство не может или не хочет контролировать.

Выводы:

• Эффективная программа внутреннего обучения может быть написана, только когда четко простроены и регламентированы бизнес-процессы.
• Программа должна учить не «в общем» какой либо сфере деяетельности, а тем конкретным действиям, которые необходимы для того, чтобы эффективно реализовывать бизнес-процессы, следуя регламенту.
• Программа должна быть утверждена руководством компании или руководством того подразделения, для которого осуществляется подготовка сотрудников.
• Соблюдение сотрудниками регламента должно постоянно контролироваться.
• Программы обучения должна периодически пересматриваться на соответствие курсу компании на данный момент, так же, как компания пересматривает свою стратегию, и, как следствие, бизнес-процессы вместе с изменениями внешней среды.

Эффективная программа внутреннего обучения может быть написана, только когда четко простроены и регламентированы бизнес-процессы.

Программа должна учить не «в общем» какой либо сфере деяетельности, а тем конкретным действиям, которые необходимы для того, чтобы эффективно реализовывать бизнес-процессы, следуя регламенту.

Программа должна быть утверждена руководством компании или руководством того подразделения, для которого осуществляется подготовка сотрудников.

Соблюдение сотрудниками регламента должно постоянно контролироваться.

Программы обучения должна периодически пересматриваться на соответствие курсу компании на данный момент, так же, как компания пересматривает свою стратегию, и, как следствие, бизнес-процессы вместе с изменениями внешней среды.

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер компании «Фотоплюс» (г. Москва), Fotoplus.su

© Д.А. Бондаренко, 2012 г.