Глава 2. Делайте разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами. - Путь к согласию, или переговоры без поражения- Фишер Р., Юри У.

Каждый знает, как трудно вести дела, избегая непони­мания, не сердясь и не ссорясь, словом, не переходя на личности.

Профсоюзный лидер спрашивает: «Ну, кто призывал к забастовке?»

Джоунз выходит вперед: «Я. Опять этот болван — мастер Кэмпбелл. В пятый раз за две недели он отпра­вил меня из бригады на замену. Он что-то против меня имеет, с меня достаточно. Почему я должен заниматься всей черной работой?»

Позже профсоюзный лидер предъявляет претензии Кэмпбеллу: «Почему ты все время придираешься к Джоунзу? Он говорит, что ты послал его на замену пять раз за две недели. Что происходит?»

Кэмпбелл отвечает: «Я выбрал Джоунза питому, что он лучше других. Я знаю, что могу доверять ему и с ним дела в бригаде без бригадира будут в порядке. И посылаю его на замену, только когда в другой брига­де нет старшего, в другом случае посылаю Смита или еще кого-нибудь. С этим гриппом много народу не ра­ботает. Я и не знал, что Джоунз возражает. Мне каза­лось, ему нравится ответственность».

В другой ситуации на заводе по производству дви­гателей представитель рабочих приходит к управляю­щему и говорит: «Я благодарен вам, что вы нашли время встретиться со мной. Я хотел поговорить с вами о проблеме, которая возникла у рабочих относительно новых правил. Составленный распорядок работы не­справедлив по отношению к рабочим ночной смены. На дневкой смене рабочим позволено собирать компонен­ты двигателя ни полностью, а самое трудное и утомительное [33] задание остается для ночной смены. Мы хотели бы обдумать, каким образом можно пересмотреть этот производственный распорядок...»

Управляющий, перебивая: «Можете дальше не про­должать. Вы и ваши рабочие участвовали в разработке производственного распорядка и правил. Я лично уча­ствовал в переговорах по поводу распорядка работы. Я выслушал ваших людей и сам -подготовил эти прави­ла. Вы хотите сказать, что я сделал ошибку?»

«Нет, но...»

«Вы считаете, что я несправедлив?»

«Конечно, нет, но думаю, что нынешний распорядок привел к последствиям, которые никто из нас не мог предусмотреть, и...»

«Послушайте, я был назначен на этот завод, чтобы; наладить производство после нескольких лет спада, и я это сделал. Ваши рабочие удовлетворены лучшими условиями работы и увеличившейся зарплатой, пос­кольку новые правила подняли производительность завода. А теперь вы хотите начать все сначала и под­вергнуть риску все, чего мы достигли, из-за нескольких незначительных жалоб? Вы что, принимаете меня за глупца? Не хочу слышать больше ни слова!»

И что теперь? Станет ли представитель рабочих и дальше настаивать на своем, чем рассердит управляю­щего и, вероятно, ничего не добьется? Добрые рабочие отношения с управляющим важны для него. Должен ли он оставить это дело, несмотря даже на то, что он убежден в несправедливости распорядка работы и в том, что это может привести к спаду в будущем?

Что происходит в этих случаях?

Участник переговоров прежде всего человек.

Основополагающей реальностью переговоров, которая легко забывается в процессе осуществления междуна­родных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за сто­лом обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными ос­новами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.

Этот «человеческий фактор» переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. [34] Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участни­ков переговоров.

Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, бо­ятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и оби­жаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью. Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, тем самым создается порочный круг; рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры стано­вится подсчет очков, подтверждение собственных не­гативных впечатлений и поиски виновных — и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.

Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастро­фически отразиться на переговорах. Чем бы вы ни за­нимались в любой момент переговоров, начиная с под­готовки к ним и далее, стоит спрашивать себя: «Доста­точно ли я уделяю внимания человеческому фактору?»

Каждый участник Переговоров преследует двойной ин­терес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами..

Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его на­сущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересо­ван и в определенных отношениях с другой стороной. Торговец антиквариатом хочет одновременно и полу­чить доход и сделать клиента постоянным покупателем. Ведущий переговоры стремится как минимум поддер­живать работающие отношения, достаточно благопри-живать работающие отношения, достаточно благопри­ятные для установления приемлемого соглашения, если таковое возможно с учетом интересов каждой из сто­рон. Однако обычно на карту ставится большее. Пере­говоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд [35] переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и бу­дущих переговоров, а не мешал им. В самом деле, про­должение отношений важнее, чем результат каких-то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, колле­гах — профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах.

Отношения обычно увязываются с проблемой.

Главное следствие «человеческого фактора» в перего­ворах состоит в том, что возникает тенденция связы­вать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, относятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде «В кухне беспорядок» или «На нашем банковском счете осталось мало денег» мо­гут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение. Недовольство какой-то ситуацией может побудить вас выразить его в отношении к человеку, который ассоциируется у вас с этой ситуацией. Вообще при по­зиционном обсуждении человеческое «я» начинает играть слишком большую роль.

Другой причиной того, что суть вопроса переплета­ется с психологическими аспектами, является то обстоя­тельство, что люди делают из замечаний по существу дела необоснованные выводы, относятся к ним как к фактам, указывающим намерения данного человека и его отношение к этим фактам. Этот процесс, если толь­ко мы не проявляем осторожности, является почти авто­матическим; мы очень редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и на­ше собственное. Так, из сути приведенного выше конф­ликта, в котором пришлось разбираться профсоюзному деятелю, следует, что Джоунз вообразил, будто Кэмпбелл что-то против него имеет, тогда как Кэмпбелл счи­тал, что он поощрил Джоунза, поручив ему ответственное задание.

При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников пере­говоров.

Сведение переговоров к волевой борьбе с целью достижения победы осложняет все взаимосвязанные ас­пекты этого процесса. Я рассматриваю вашу позицию, [36] как заявление о том, что вы предпочитаете закончить переговоры таким, а не иным образом; с моей точки зрения, ваша позиция указывает на то, как мало вы заботитесь о наших взаимоотношениях. Если же я сам займу твердую позицию, которую вы сочтете неразум­ной, то вы, в свою очередь, будете считать ее оконча­тельной; в итоге легко прийти к заключению, что я не очень высоко ценю наши взаимоотношения или же вас самих.

Позиционный торг предполагает удовлетворение ин­тересов участника переговоров и по сути дела и по по­воду установления добрых отношений, выторговывая одно за счет другого. Бели в конечном счете для вас важнее взаимоотношения соуправляющим, тогда, веро­ятно, вы уступите в решаемом вопросе. Либо если бла­гоприятное решение вопроса вас заботит больше, чем уважение или симпатия другой стороны, то в таком случае вы можете поступиться отношениями ради де­ла. «Если вы не согласитесь со мной по этому пункту, это будет вам многого стоить. Мы с вами встречаемся в последний раз». В то же время, уступив в существе де­ла, вы можете и не приобрести дружеского располо­жения; вы не достигнете ничего большего, а только убедите другую сторону, что вас можно провести.

Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно «человеческим фактором».

Решение существа вопроса и поддержание хороших рабочих отношений не обязательно должны быть целя­ми, противоречащими друг другу, если стороны реши­лись и психологически настроились учитывать оба эти аспекта. Стройте ваши отношения на точном восприя­тии, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях и долгосрочном и целеустремленном подходе. Имейте дело непосредственно с людьми; не пытайтесь решить эту проблему за счет уступок по сути дела.

Когда вы разбираетесь в психологических проблемах, следует использовать соответствующие приемы. Так, если ваши ощущения неясны, ищите возможность узнать больше; если страсти накаляются, найдите спо­соб «выпустить пар». Если возникает недопонимание, надо постараться наладить общение.

Для того чтобы найти путь в джунглях человечес­ких отношений, полезно всегда учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. Различные [37] проблемы отношений между людьми попадают в одну из этих трех «корзин».

В переговорах легко забыть, что вы имеете дело не только с проблемами других людей, но и со своей соб­ственной. Ваше возмущение или огорчение может по­мешать - достижению выгодного для вас соглашения. Ваше восприятие будет, скорее всего, односторонним, и вы не сможете выслушать другую сторону или про­дуктивно общаться друг с другом. Приемы, предлага­емые ниже, одинаково применимы как к вашим собст­венным проблемам, так и к проблемам другой стороны.

Восприятие.

Выяснение образа мысли другой стороны — это не прос­то полезный процесс, способствующий решению вашей проблемы. Само мышление оппонента и есть проблема. Заключаете вы сделку или улаживаете спор, разногла­сия, возникающие при этом, определяются несовпаде­нием хода вашей мысли с рассуждением другой стороны. Когда два человека ссорятся, они обычно спорят по поводу какого-либо объекта, например о найденных часах, на которые оба предъявляют права, либо из-за какого-то события, например каждый из них может об­винять другого в автомобильной аварии. То же самое относится к странам. Марокко и Алжир спорят по по­воду сектора Западной Сахары; Индия и Пакистан враждуют, обвиняя друг друга в разработке ядерной бомбы. В таких обстоятельствах возникает желание больше узнать об объекте спора или о событии. Споря­щие рассматривают часы или следы тормозов на месте катастрофы, изучают Западную Сахару или подробную историю развития ядерных вооружений в Индии и Па­кистане.

В конечном счете, однако, причиной конфликта яв­ляется не объективная реальность, а происходящее в головах людей. Истина — это просто еще один допол­нительный аргумент, возможно, хороший, а возможно, и н«т, который помогает справиться с расхождениями. А сами расхождения существуют постольку, поскольку они образуются в мышлении людей. С этой точки [38] зрения опасения, даже необоснованные, являются реаль­ными, и с ними необходимо разбираться. Надежды, да­же нереалистические, могут вызвать войну. Факты, даже установленные, могут не иметь никакого отноше­ния к решению проблемы. Обе стороны могут согласиться в том, что кто-то потерял часы, а другой нашел их, но тем не менее расходиться во мнении о том, кто же должен получить их. В конечном счете может быть установлено, что автомобильная катастрофа была выз­вана лопнувшей шиной, которая прошла 31 402 мили, однако стороны могут спорить по поводу того, кто дол­жен оплатить ущерб. Подробная история и география Западной Сахары, как бы тщательно они ни были изу­чены и задокументированы, не являются материалом, с помощью которого можно было бы разрешить спор между Марокко и Алжиром. Ни одно разбирательство того, кто и когда начал разрабатывать ядерные устрой­ства, не утихомирит разногласий между Индией и Па­кистаном.

Каким бы полезным ни было обращение к объек­тивным фактам, в конечном Счете именно реальность в том виде, в котором видит ее каждая из сторон, сос­тавляет проблему переговоров и открывает путь к ее разрешению.

Поставьте себя на их место.

То, каким вы видите мир, зависит от того, с какой, об­разно говоря, колокольни вы на него смотрите. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы под­робной информации они расположены изымать те фак­ты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые подтверждают их предварительные представления, и не обращать внимание или ошибочно интерпретировать те из них, которые ставят под вопрос эти представле­ния. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть только достоинства своей позиции и только упу­щения другой стороны.

Способность видеть ситуацию такой, как она пред­ставляется другой стороне, сколь бы трудно это ни бы­ло,— самое важное искусство, которым можно овла­деть. Недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите оказать на кого-то влияние, нам также необходимо беспристрастно разобраться, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмо­циональный накал его уверенности. Недостаточно изу­чать участников переговоров как пчел под микроскопом; [39] вы должны ощутить себя этой пчелой. Для этого вы должны быть готовы попридержать свое суждение в течение некоторого времени, по мере того как вы «примеряете» взгляды других. Они могут верить в то, что их- подход настолько же «правилен», насколько вы уверены в своем. Вы видите на столе стакан, наполови­ну заполненный охлажденной водой. Ваша супруга "Ви­дит грязный полупустой стакан, который может оста­вить след на отделке из красного дерева.

Обратите внимание на противоположные представ­ления у квартиросъемщика и хозяйки, договариваю­щихся о возобновлении аренды:

Понять точку зрения другого человека—не значит согласиться с ней. Правда, если вы лучше постигнете его образ мышления, то можете подойти к пересмотру ваших собственных взглядов на преимущества той или иной ситуации. Но это не цена за понимание взглядов других людей, это выгодно. Это помогает вам сузить область конфликта, а также продвинуться вперед в вашей [40] собственной заинтересованности, получившей новый стимул благодаря полученному знанию.

Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из соб­ственных опасений.

Люди склонны принимать свои страхи за намерения другой стороны. Рассмотрим сюжет из «Нью-Йорк тайме» от 25 декабря 1980 г.: «Они встретились в баре, где он предложил отвезти ее домой. Он вез ее по нез­накомым улицам. Он сказал, что это был кратчайший . путь. Он так быстро довез ее, что она успела на десяти­часовой выпуск новостей». Почему конец этой исто­рии кажется нам столь неожиданным? Потому что мы делали предположения, исходя из наших опасе­ний.

Слишком легко впасть в привычку интерпретиро­вать высказывания или действия другой стороны в не­гативном плане. Подозрительность часто естественным образом проистекает из существующей предубежден­ности. Более того, кажется, что так «безопаснее», и худ­шие опасения насчет другой стороны очевидны. Однако интерпретация высказываний и действий другой сторо­ны в самом мрачном свете будет стоить вам отказа от свежих идей, ведущих к достижению соглашения, а малозаметные изменения в позиции будут проигнори­рованы или отвергнуты.

Ваша проблема не вина других.

Очень соблазнительно возложить ответственность за свои проблемы на других. «Ваша компания совершенно ненадежна. Каждый раз, когда вы обслуживаете на фабрике наш роторный генератор, вы неважно работа­ете, и он опять ломается». Обвинять других — самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чувству­ете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения оправданны, они обычно контрпродуктивны. Ваше наступление вынуж­дает другую сторону занимать оборонительную позицию и априори не соглашаться с тем, что вы хотите сооб­щить. Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

Когда вы обсуждаете какой-то вопрос, не связывай­те суть дела и человека, с которым говорите. «Наш ро­торный генератор, который вы обслуживаете, опять сломался. Уже три раза за последний месяц. В первый раз он был неисправен .целую неделю. Нашей фабрике [41] нужен действующий генератор. Посоветуйте, как мини­мально снизить риск поломки генератора: поменять об­служивающую компанию, подать в суд на производителя или сделать что-то другое?»

Обсуждайте восприятие друг друга.

Один из способов справиться с различием восприятия состоит в том, чтобы ясно выразить это различие, об­судить его с другой стороной. Если вы будете делать это откровенно и честно, не обвиняя другую сторону в возникающих сложностях, такая дискуссия может по­мочь вашим партнерам осознать серьезность ваших на­мерений. То же самое относится и к другой стороне.

Обычное дело, когда в переговорах к опасениям другой стороны относятся как к «несущественным». Напротив, четко и убедительно говоря о том, что бес­покоит вас, и обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать их участник.

Рассмотрим переговоры о передаче технологии на Конференции по морскому праву. С 1974 по 1981 г. около 150 государств собирались вместе в Нью-Йорке и Женеве, чтобы сформулировать правила по использо­ванию океана, начиная от права на рыбный промысел и кончая добычей марганца на морском дне. В какой-то момент представители развивающихся стран выразили острую заинтересованность в обмене технологией; эти страны хотели получить от высокоиндустриальных го­сударств передовые технические знания и оборудование для глубоководных разработок.

Соединенные Штаты и другие развитые страны не видели никаких препятствий для удовлетворения таких пожеланий и поэтому отнеслись к вопросу о передаче: технологии4 как к незначительному. В некотором смыс­ле он и был не важен для них, но они совершили боль­шую ошибку, отнесясь к проблеме как к несуществен­ной. Если бы они уделили больше времени разработке практических договоренностей по передаче технологии, то могли бы представить и все другие свои предложения более заслуживающими доверия и привлекательными для развивающихся стран, чем это произошло на самом деле. Отодвинув на потом этот вопрос как дело незначительной важности, они упустили необремени­тельную возможность одновременно продемонстрировать развивающимся странам свои впечатляющие [42] достижения и вызвать у них больший энтузиазм относительно достижения договоренности по другим проблемам.

Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны.

Для того чтобы изменить чьи-либо представления, воз­можно, лучше всего подать совершенно не тот знак, которого от вас ожидают. Визит президента Египта Садата в Иерусалим в ноябре 1977 г. является нагляд­ным примером подобных действий. Израильтяне вос­принимали Садата и Египет как своих врагов: этот человек и его страна внезапно напали на них четыре года назад. Чтобы изменить это впечатление и проде­монстрировать, что он также желает мира, Садат по­летел в столицу своих врагов, в оспариваемую столицу, которую даже лучший друг Израиля — Соединенные Штаты не признали. Вместо того чтобы действовать как противник, Садат поступил как партнер. Без того драматического шага трудно было бы представить под­писание египетско-израильского мирного договора.

Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в про­цессе.

Если участники переговоров с другой стороны в недос­таточной мере вовлечены в процесс принятия решения, пни вряд ли одобрят его результат. В сущности, все очень просто. Если вы после долгого .разбирательства идете к управляющему на заводе с готовностью сра­жаться, не удивительно, что он почувствует угрозу и отвергнет ваши доводы. Если вы не удосужитесь узнать у работника, хочет ли он получить ответственное зада­ние, не удивляйтесь, если он отвергнет его. Если вы хо­тите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участ­ником подготовки этого заключения.

Как правило, именно это-то и не делается. Когда перед вами непростая задача, вы инстинктивно отклады­ваете напоследок самую трудную ее часть. «Давайте, прежде чем идти к управляющему, удостоверимся, что мы во всем разобрались». Если же управляющий по­чувствует себя вовлеченным в разработку документа, он, скорее всего, согласится с пересмотром правил. В таком случае пересмотр правил станет просто одним [43] небольшим шагом в длительном процессе составления проекта, который послужил основой для его собствен­ных инструкций, чем чьей-то попыткой изуродовать при­готовленный им продукт.

В Южной Африке умеренные белые однажды пыта­лись упразднить дискриминационный закон о приня­тии экзаменов. Каким образом? Собравшись для об­суждения предложений в парламентском комитете, сос­тоящем только из белых. Однако какими бы достойны­ми ни оказались эти предложения, они были заведомо недостаточны не из-за своего содержания, а потому что стали результатом процесса, в котором не участвовали черные. Черные восприняли бы это только так: «Мы белые, которые стоим выше вас, собираемся обдумать, как решить ваши проблемы». И опять возникает «бре­мя белого человека» — проблема, с которой и надо было начинать.

Даже если условия соглашения представляются бла­гоприятными, другая сторона может отвергнуть их из подозрения, возникшего на том основании, что она не участвовала в составлении документа. Достижение до­говоренности намного облегчается, если партнеры чув­ствуют себя собственниками идей. Весь процесс перего­воров становится уверенней, если каждая из сторон шаг за шагом высказывает свое одобрение вырабаты­вающемуся решению. Каждое критическое замечание относительно условий и последующее их изменение, каждая уступка ставят на том или ином предложении личное клеймо переговорщика. Эволюция представлен­ного плана несет в себе достаточное число предложений обеих сторон для того, чтобы каждая считала его своим.

Чтобы вовлечь в дело другую сторону, необходимо об этом позаботиться как можно раньше. Обратитесь к ним за советом. Тот факт, что вы при всякой возмож­ности отдаете другим должное за выдвижение идей, побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей. Возможно, трудно преодолеть соб­лазн -отдать должное самому себе, однако сдержан­ность щедро вознаградит вас. Для того чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, мало только обсуждать с ним существо проблемы, надо соз­дать у него чувство причастности к процессу выработ­ки решения, что является одним из важнейших факто­ров успешных переговоров. В каком-то смысле этот про­цесс и есть сам продукт переговоров. [44]

«Спасти лицо»: ваши предложения должны соответст­вовать возможностям партнеров.

В английском языке словосочетание «снасти лицо» за­ключает в себе уничижительный оттенок. Люди гово­рят: «Мы это делаем просто, чтобы дать им возможность спасти свое лицо», подразумевая, что имеет место неко­торое притворство, с тем чтобы позволить кому-то про­должать дело без ощущения неудобства. Такой тон под­разумевает насмешку.

В этом заключается серьезное недопонимание роли и важности такого фактора, как «спасение лица». Здесь имеется в виду необходимость примирить позицию уча­стника переговоров или принятое соглашение с его принципами, прошлыми словами и поступками.

В судебном процессе занимаются по сути тем же. Когда судья оглашает то или иное решение, ссылаясь на юридические нормы, он «спасает лицо» не только свое и судебной системы, но и сторон. Вместо того что­бы просто сказать одной стороне «вы выиграли», а дру­гой — «вы проиграли», он объясняет, каким образом его решение сообразуется с нормами, законом и преце­дентом. Он стремится не быть похожим на деспотич­ного арбитра, а вести себя в подобающей манере. Че­ловек, ведущий переговоры, в этом смысле ничем от судьи не отличается.

Зачастую на переговорах люди удерживаются от каких-то шагов не потому, что положенное на стол предложение заведомо неприемлемо, а просто потому, что хотят избежать впечатления, будто они поддержи­вают другую сторону. Если содержание документа представить несколько иначе, так, чтобы оно выглядело как справедливый выход из создавшегося положения, они примут его. Условия, выдвинутые на переговорах между мэром и общиной одного из испанских городов относительно муниципальных работ, были неприемлемы для мэра до тех пор, пока община не отказалась от составления официального документа и не позволила мэру провозгласить те же самые условия в качестве его собственного решения и предвыборного обещания.

«Спасение лица» подразумевает согласование дого­воренности с принципами и имиджем участников пере­говоров.. Его важность не должна быть недооценена. [46]

Эмоции.

В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции мо­гут оказаться важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, нежели к сотрудни­честву по выработке договоренности в отношении об­щей проблемы. Люди часто вступают в переговоры с осознанием, что ставки высоки них чувствам угрожают. Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев, а гнев — страх. Эмоции мо­гут быстро завести переговоры в тупик или вообще прекратить их.

Прежде всего осознайте свои и их чувства.

Во время переговоров понаблюдайте за собой. Нервни­чаете ли вы? Рассержены ли вы другой стороной? По­слушайте их и постарайтесь понять, что они чувствуют. Возможно, вам будет полезно записать, что вы чувст­вуете—скажем, опасения, озабоченность, гнев,— а по­том, что вы хотели бы почувствовать — уверенность, снятие напряжения. Сделайте то же самое по отноше­нию к другой стороне.

Имея дело с участниками переговоров, которые представляют свои организации, полезно относиться к ним просто как к выразителям чьих-то мнений, т. е. без эмоций. Важно помнить, что они тоже, подобно вам, имеют собственные чувства, страхи, надежды и мечты. Возможно, на карту поставлена их карьера. Может быть, есть в сложившейся ситуации какие-то моменты, которые для них особенно чувствительны или которы­ми они особенно гордятся. Проблема эмоций не сводит­ся только к участникам переговоров. Круги, от имени которых они выступают, тоже обладают эмоциями. До­веритель даже может представлять себе ситуацию бо­лее упрощенно и во враждебном плане.

Спросите себя, что вызывает ваши чувства? Почему вы рассержены? Почему они рассержены? Отвечают ли они на прошлые обиды и стремятся ли отомстить? Пе­реплескиваются ли чувства от одного вопроса к друго­му? В ближневосточных переговорах израильтяне и палестинцы одинаково чувствуют угрозу своему суще­ствованию как нациям и развили в себе такие мощные эмоции, которые проникают теперь даже в самые что ни на есть конкретные практические вопросы, как, на­пример, распределение воды на Западном берегу, по­этому обсуждать и решать что-либо становится почти [46] невозможным. Поскольку в широком плане оба народа чувствуют, что на карту поставлено их выживание, они и рассматривают любую другую проблему в свете вы­живания.

Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными.

Переговорите с представителями другой стороны об их ощущениях. Поговорите с ними и о своих ощущениях. Никакого вреда не будет, если вы скажете: «Знаете, наша сторона считает, что с нами дурно обошлись, и мы очень расстроены. Мы боимся, что соглашение не будет соблюдаться, даже если и будет достигнуто. Правильно или нет, но таковы наши опасения. Лично я думаю, что мы можем быть неправы, опасаясь этого, но таковы ощущения других. А как ваша сторона, чув­ствует ли то же самое?» Поставив ваши или их чувст­ва в фокус дискуссии, вы не только не подорвете серь­езность проблемы, но это превратит переговоры в ме­нее противодействующий и в более «продействующий» процесс. Освобожденные от бремени невыраженных чувств, люди, скорее всего, увеличат свои усилия по ре­шению проблемы.

Позвольте другой стороне «выпустить пар».

Один из эффективных способов справиться с человечес­ким гневом, расстройством и другими негативными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое осво­бождение, если они просто расскажут о своих обидах. Когда вы приходите домой и хотите поделиться с му­жем своими неприятностями на работе, вы еще больше расстроитесь, если он скажет: «Не трудись рассказы­вать; я уверен, что у тебя был тяжелый день. Давай обойдемся без этого». То же самое относится и к уча­стникам переговоров. Если дать им возможность «вы­пустить пар», с ними будет легче разговаривать раци­онально. Более того, если человек произносит гневную речь и таким образом демонстрирует своим избирате­лям, что он не «мягок», ему могут предоставить боль­шую свободу на переговорах. Даже если он все-таки присоединится к соглашению, то в дальнейшем, защи­щая себя от критики, он сможет опираться на свою ре­путацию жесткого человека.

Следовательно, вместо того чтобы прерывать поле­мические речи или ополчаться на другую сторону, луч­ше прийти к решению сдержаться, остаться там и поз­волить им выплеснуть на вас все свои обиды. Если [47] ваши сторонники следят за происходящим, такие слу­чаи им тоже могут помочь справиться со своими чув­ствами огорчения или обиды. Вероятно, лучшей страте­гией было бы спокойно слушать, пока другая сторона «выпускает пар», и временами просить выступающего продолжать до тех пор, пока он не произнесет свое последнее слово. Таким путем вы снимаете напряжен­ность обстановки, всячески побуждаете выступающего высказаться и перекрываете все пути к отступлению либо оставляете для этого лишь небольшую возможность.

Не реагируйте на эмоциональные проявления.

Рискованно обнаруживать свои чувства, если это ведет к эмоциональной реакции. Если за этим не следить, может разразиться крупная ссора. В 1950 г. Комитет по отношениям между людьми (группа из управляющих н рабочих, созданная в сталелитейной промышленности для регулирования возникающих конфликтов до то­го, как они станут серьезной проблемой) использовал необычный и эффективный метод. Члены комитета приняли правило, в соответствии с которым на его за­седаниях было позволено возмущаться только одному человеку. Это давало другим членам комитета закон­ные основания не реагировать бурно на проявления эмоций. К тому же была возможность и самому «вы­пустить пар»: «Так, теперь моя очередь». Это правило предоставляло также возможность помочь людям конт­ролировать свои эмоции. Нарушение- правила означа­ло, что вы потеряли самоконтроль и, таким образом, «потеряли лицо».

Используйте символические жесты.

Каждый любящий знает: для того чтобы окончить ссо­ру, лучше всего помогает красная роза. . Подобного рода действие, оказывающее эффективное эмоциональ­ное влияние на одну сторону, недорого стоит или не стоит ничего для другой стороны. Дружеская записка, выражение сожаления, посещение кладбища, неболь­шой подарок внуку, обмен рукопожатием или объятия, совместная трапеза — все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с ми­нимальными издержками. Во многих случаях извине­ние может разрядить эмоции, даже если вы не призна­ете персональную ответственность за какое-то действие или намерение нанести вред. Извинение может стать для вас самым недорогим и вознаграждающим вкла­дом, который вы можете сделать. [78]

Общение.

Без общения нет переговоров. Переговоры — это вза­имное общение с целью достижения совместного реше­ния. Общение никогда не бывает легким делом, даже для людей, у которых очень много общего в разделя­емых ими ценностях и взглядах. У супругов, прожив­ших вместе тридцать лет, все еще могут каждый день возникать разногласия. Поэтому нет ничего удивитель­ного в том, что люди, плохо знающие друг друга и, воз­можно, относящиеся враждебно и подозрительно друг к другу, трудно общаются. Чтобы вы ни говорили, на­до быть готовым к тому, что другая сторона почти всегда поймет вас по-своему.

В общении есть три крупные проблемы. Первая — люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или по крайней мере говорят не так, чтобы быть поня­тыми. Очень часто каждая из сторон считает безнадеж­ным делом объяснять что-либо другой стороне и боль­ше не пытается наладить с ней какое-то серьезное об­щение. Они продолжают переговоры лишь с одной це­лью — произвести впечатление на третью сторону или на своих избирателей. Вместо того чтобы со своим парт­нером искать подходы к приемлемому соглашению, они пытаются поймать его в ловушку. Вместо того чтобы попытаться уговорить своего партнера сделать более конструктивный шаг, они стараются побудить следя­щих за ходом дела принять чью-то сторону. Если каж­дый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.

Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Заметьте, как часто кажется, что люди не обращают внимание на ваши слова. Пожалуй, столь же часто и вы не в состоянии повторить, что они сказали. Во вре­мя переговоров вы можете быть настолько заняты об­думыванием ответа на последовавшее замечание или того, каким образом сформулировать ваш следующий аргумент, что забываете слушать, о чем говорит в этот момент ваш партнер. Вас отчасти можно понять. Те, кого вы представляете, в конце концов ждут вашего отчета о результатах переговоров. Именно их вы хотите удовлетворить. Не удивительно, что вы хотите уделять этому обстоятельству пристальное внимание. Но если [49] вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет.

Третья проблема общения — это недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять. Даже если участники переговоров находятся и одной комна­те, общение между ними может походить на подачу дымовых сигналов при сильном ветре. Там, где сторо­ны говорят на разных языках, вероятность недопонима­ния увеличивается. Например, в персидском языке сло­во «компромисс» не обладает тем позитивным значе­нием, которое оно имеет в английском («половинчатое решение, с которым могут согласиться обе стороны»), но имеет лишь отрицательный смысл, например «ее доб­родетель скомпрометирована» или «наше единство было скомпрометировано». Подобным же образом слово «посредник» в персидском языке означает «непрошеный и назойливый человек», который вмешивается в торг без приглашения. В начале 1980 гг. Генеральный секре­тарь ООН Вальдхайм прилетел в Иран для урегулиро­вания вопроса о заложниках. Его усилия были серьез­ным образом подорваны, когда иранское национальное радио и телевидение передали на персидском языке высказывание, которое он якобы сделал по приезде в Тегеран: «Я приехал в качестве посредника для выра­ботки компромисса». Примерно через час после переда­чи его машину забросали камнями разгневанные иранцы.

Что можно предпринять относительно этих трех проблем общения?

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано.

Необходимость слушать очевидна, однако делать это внимательно трудно, особенно в условиях напряженной дискуссии. Слушая, вы получаете возможность пони­мать их восприятие, ощущать их эмоции и слышать то, что вам пытаются втолковать. Активное слушание по­вышает ценность не только того, что вы слышите, но и того, что они говорят. Если вы внимательны и время от времени прерываете их, чтобы спросить, «правильно ля я понял, вы говорите, что...», другая сторона будет соз­навать, что она не просто убивает время, не просто отдает дань установившейся рутинной практике, а [50] будет также ощущать удовлетворение, будучи услышан­ной и понятой. Говорят, что самая дешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне,— это дать ей понять, что ее услышали.

Стандартная техника добросовестного слушания сос­тоит ,й том, чтобы уделять пристальное внимание тому, что говорится, просить другую сторону прояснить то, что она имеет в виду, а также обращаться с просьбой повторить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность. Когда ;вы слушаете, поставьте перед собой задачу не отвечать тут же, а постараться понять ваших собеседников, как они понимают себя сами. Поймите их восприятие, их нужды и то, что их смущает.

Многие считают хорошей тактикой не уделять дру­гой стороне слишком много времени и не признавать законности ее точки зрения. Опытный переговорщик поступает как раз наоборот. Пока вы не подадите знак, что хорошо понимаете, о чем они говорят и что демон­стрируют, вам могут нет* поверить, что вы слышали их. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они будут предполагать, что вы не по­няли, что они имели в виду. «Мы высказали ему свою точку зрения, но он теперь говорит о чем-то другом, на­верно, он не понял нас». И таким образом вместо того чтобы прислушаться к вашей позиции, они будут раз­мышлять над тем, как по новому сформулировать свои аргументы, чтобы на этот раз вы вникли в их значение. Поэтому чаще показывайте, что вы их понимаете: «По­смотрим, правильно ли я понимаю, что вы мне говори­те. С вашей точки зрения, ситуация состоит в следую­щем...»

Когда вы проговариваете свое понимание того, что они имели в виду, высказывайтесь позитивно относи­тельно другой стороны, проясняя сильную сторону их позиции. Вы можете сказать: «Ваш довод убедителен. Посмотрим, могу ли я объяснить его. Вот как я его по­нимаю...» Понять — не значит согласиться. В одно и то же время можно великолепно понимать, о чем говорит другая сторона, и полностью с этим не соглашаться. Но, до тех пор пока вы не убедите других, что поняли их точку зрения, вы не сможете объяснить им свой подход. Как только вы сами объяснили человеку его же доводы, возвращайтесь к проблемам, которые вы об­наружили в его предложении. Если вы сможете сфор­мулировать предложенный им подход лучше, чем он [51] сам, и затем этот подход опровергнуть, вы получите максимальный шанс предложить конструктивный диа­лог, основанный на обсуждении сути дела, и сведете к минимуму шанс того, что вас будут подозревать в не­понимании.

Говорите так, чтобы вас поняли.

Обращайтесь к другой стороне. Иногда можно позабыть, что переговоры — это не дебаты. Как и не судебный процесс. Вы не пытаетесь переубедить какую-то тре­тью сторону. Человек, которого вы стараетесь переубе­дить, сидит с вами за столом. Если искать аналогии в юридической практике, переговоры напоминают ситуа­цию, когда двое судей стремятся достичь соглашения по вопросу о том, как решить данное дело. Попробуйте себя в этой роли, относясь к своему оппоненту как к коллеге-судье, с которым вы пытаетесь прийти к одно­му мнению. В этом контексте явно неубедительно об­винять другую сторону в возникновении проблемы, втя­гиваться в навешивание ярлыков или повышать голос. Напротив, это поможет вам ясно осознать, что они рассматривают данную ситуацию по-другому, и одно­временно поможет вам попытаться вместе продвинуться вперед.

Для того чтобы снизить эффект влияния и деструк­тивных действий со стороны прессы, тех, кто наблюда­ет за вами дома, словом, третьей стороны, полезно ус­тановить личное и конфиденциальное общение с другой стороной. Вы также можете улучшить общение, огра­ничивая число участников встреч. Так, на переговорах между Югославией, Британией и Соединенными Шта­тами по поводу Триеста в 1954 г. не было достигнуто большого прогресса, пока основные участники перего­воров не отказались от своих больших делегаций и не начали встречаться наедине и неформально в частном доме. Хорошим примером может служить замена при­зыва Вудро Вильсона «Открытые договоренности, при­нятые открыто» на лозунг «Открытые договоренности, принятые частным образом». Сколько бы людей ни бы­ло вовлечено в переговоры, важные решения, как пра­вило, принимаются тогда, когда в комнате не больше двух человек.

Говорите о себе, а не о них.

Во многих случаях каждая сторона тратит на перегово­ры много времени, объясняя и порицая мотивы и наме­рения другой. Тем -не менее более убедительным является [62] описание проблемы, как она видится вам, а не в зависимости от того, что они сделали или почему. «Я чувствую себя обманутым» вместо «Вы нарушили свое слово». Лучше сказать так: «Мы чувствуем дискрими­нацию по отношению к себе», чем резко бросить: «Вы расист». Если вы будете утверждать о них такое, что они считают неверным, вас проигнорируют или на вас озлобятся; ваши заботы останутся без внимания. Труд­но бросать вызов, когда вы говорите о своих чувствах. Вы даете ту же информацию, однако не провоцируя за­щитную реакцию, которая помешает воспринять ваше сообщение.

Говорите ради достижения цели.

Иногда проблема возникает не из-за недостатка обще­ния, а поскольку его слишком много. Когда раздраже­ние и неправильное восприятие чрезмерно велики, луч­ше не высказывать некоторые мысли. В отдельных слу­чаях полное раскрытие собственной гибкости может не облегчить, а затруднить достижение соглашения. Если вы мне скажете, что готовы продать дом за 40 тыс. долл. после того, как я сказал, что могу заплатить 45 тыс., нам будет труднее заключить сделку, нежели в том слу­чае, если бы вы промолчали. Вывод, таким образом, заключается в следующем: прежде чем сделать какое-то серьезное заявление, выясните для себя, что именно вы хотите сообщить или- узнать и какой цели послужит ваша информация.

Предварительные действия облегчают работу.

Описанные выше приемы, несомненно, помогут вам справиться с возникающими на переговорах трудностя­ми восприятия, общения эмоций. И все же самое ра­зумное — это заранее, предупредить возникновение этих трудностей, которые несет в себе «человеческий фактор» на переговорах. Это означает, что необходимо построить такие личные и организационные отношения в перего­ворах, которые смягчат возможные осложнения для обеих сторон. Это также означает, что надо таким об­разом сконструировать переговорную игру, чтобы от­делить существо дела от взаимоотношений партнеров и тем самым избежать субъективных влияний на реше­ние проблемы.

Построение работающих отношений.

Если вы знаете участников переговоров лично, это дей­ствительно может помочь решению дела. Гораздо легче приписывать дьявольские намерения неизвестной [53] абстракции под названием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Есть разница в том, с кем вы имеете дело — с одноклассником, коллегой, другом, даже с другом друга или незнакомцем. Чем быстрее незна­комый человек станет вам знаком, тем вероятнее об­легчение переговоров: вы сможете создать основу дове­рия в сложной ситуации. У вас возникнет гладкое и дружеское общение. Станет легче разрядить напряжен­ность шуткой или неформальным перерывом.

Лучше всего создать подобные отношения до пере­говоров. Постарайтесь узнать ваших партнеров, их пристрастия или неприязни. Найдите способ встречать их неформально. Старайтесь приехать раньше для легкой беседы до условленного начала переговоров и задержитесь после окончания. Любимый метод Бенд­жамина Франклина заключался в том, что он просил своего противника одолжить ему какую-то определен­ную книжку, это льстило и создавало приятное ощуще­ние, что Франклин должен отплатить любезностью со своей стороны.

Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми.

Если переговорщики рассматривают друг друга в ка­честве противников в ситуации личной конфронтации, трудно отделить их отношения от существа дела. В та­ком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, это будет казаться, направленным против другого и именно так восприниматься. Каждая из сто­рон будет стремиться занимать защитную позицию и полностью игнорировать законные интересы другой стороны.

Более эффективный путь состоит в том, чтобы сто­роны рассматривали друг друга в качестве партнеров в практических и совместных поисках справедливого соглашения, выгодного для всех. .

Подобно двум попавшим в крушение морякам, ко­торые, находясь в спасательной шлюпке, ссорятся из-за ограниченных запасов и необходимости меньше их пот­реблять, партнеры по переговорам могут таким же об­разом превратиться во врагов. Каждый из них будет рассматривать другого как помеху. Однако, для того чтобы выжить, наши два моряка должны будут отде­лить проблему своих отношений от сути дела. Они дол­жны определить необходимость в укрытии, лекарствах, воде или пище для каждого. Они должны будут пойти и дальше и начать относиться к этим вещам как. к их [54] общей проблеме, так же как и к другим общим пробле­мам, например к ведению наблюдения, собиранию дож­девой воды и достижению берега. Когда они бок о бок будут предпринимать усилия по решению общих проб­лем и осознают это, им быстрее удастся как совместить свои противоречивые интересы, так и продвинуться впе­ред в решении своих проблем. То же самое относится и к двум переговорщикам. Как бы ни были трудны наши личные взаимоотношения, и вам и мне будет легче дос­тичь дружеского примирения наших разных интересов, если мы станем- рассматривать задачу как общую проб­лему и решать ее совместно.

Для того чтобы помочь другой стороне перейти от конфронтационной ориентации к совместной, вы можете прямо поставить перед ними эту проблему. «Послушай­те, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д.). До тех пор пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, ко­торое удовлетворило бы и мои интересы и наоборот. Давайте взглянем на проблему как на вопрос удовлет­ворения наших коллективных интересов». Альтернатива состоит в том, что вы сами сразу начнете относиться к переговорам как к совместному процессу и своими действиями вызовете у других желание включиться в него.

Дело можно облегчить, если сесть вместе с одной стороны стола и положить перед собой контракт, кар­ту, чистую стопку бумаги или что-то другое, что отно­сится к вашему вопросу. Если вы заранее создали ос­нову для взаимного доверия, тем лучше. Но какими бы непрочными ни были ваши отношения, постарайтесь таким образом построить переговоры, чтобы они стали совместной деятельностью, в которой вы оба — с ва­шими различными интересами, восприятиями и эмоцио­нальной вовлеченностью — вместе имели бы перед собой общую задачу.

* * *

Отделение людей от проблемы не является чем-то, что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы дол­жны продолжать работать в этом направлении. Основ­ной подход заключается в том, чтобы относиться к лю­дям как к человеческим существам, а к проблеме в со­ответствии с сутью дела. Следующие три главы отвеча­ют на вопрос, как справиться со второй задачей. [55]