Глава 4. Изобретайте взаимовыгодные варианты. - Путь к согласию, или переговоры без поражения- Фишер Р., Юри У.

Пример переговоров между Израилем и Египтом о том, кто. и какую часть Синайского полуострова будет удер­живать за собой, иллюстрирует как крупную перего­ворную проблему, так и большие возможности при ре­шении проблем.

Возьмем обычную проблему. Порой кажется, что нет никакого способа «разделить пирог» так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто вы договари­ваетесь лишь о чем-то одном, например о размерах территории, цене на автомобиль, сроке на аренду, раз­мере комиссионных за продажу. В других случаях вы имеете выбор того или другого, что явно выгодно вам или другой стороне. Кто получит дом при разводе? Кому будет поручена опека детей? Вы можете рассмат­ривать выбор между победой и поражением — и ник­то не согласится на поражение. Даже если вы выигра­ете и получите машину за пять тысяч, снимете квар­тиру на пять лет, получите и дом и детей, у вас оста­нется давящее чувство, что вам не позволят позабыть это. Как бы ни, сложилась ситуация, похоже, что ваш выбор будет ограничен.

Переговоры о Синае являются хорошим примером использования вариантов. Изобретательный подход на­подобие решения о демилитаризации Синая демонстри­рует разницу между тупиком и соглашением. Один адвокат, которого мы знаем, прямо приписывает свой успех способности изобретать решения, выгодные для его клиента и другой стороны. Иными словами, он увеличивает «пирог», прежде чем разделить его. Мастерство в изобретении вариантов — самое ,полезное качество в переговорах.

Тем не менее слишком часто участники переговоров поступают в конечном счете как те две сестры, что ссо­рились из-за апельсина. После того как они наконец Договорились поделить апельсин пополам, одна из них [71] взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Слишком часто переговорщики «оставляют деньги на столе» — ли­бо им не удается достичь договоренности, хотя вполне могли бы, либо они все же приходят к соглашению, однако не самому благоприятному для каждого из участников. Очень часто стороны заканчивают спор, полу­чив в итоге половину фрукта каждая, вместо того что­бы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. Почему?

Диагноз.

Имен» много вариантов очень ценно, однако люди, во­влеченные в переговоры, редко ощущают в этом необ­ходимость. В споре люди обычно считают, что знают правильный ответ, поэтому их подход должен превали­ровать. При составлении контракта все, как правило, считают, что их предложение должно быть принято, возможно с некоторой поправкой, скажем в цене. Все имеющиеся ответы, похоже, располагаются на прямой линии между позициями сторон. Творческое мышление проявляется разве лишь в предложении пойти на ком­промисс.

В большинстве переговоров их участники допуска­ют четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов: 1) преждевременное суждение; 2) поиск единственного ответа; 3) убежден­ность в невозможности «увеличить пирог»; 4) мнение, что «решение их проблемы — их проблема». Чтобы пре­одолеть эти сдерживающие моменты, нужно в них разобраться.

Преждевременное суждение.

Изобретение вариантов нелегкое дело. Неизобретение — обычное, нормальное состояние, даже если вы не веде­те напряженных переговоров. Если бы вас попросили назвать имя одного человека на Земле, более всего заслуживающего Нобелевской премии мира, любая ва­ша попытка дать ответ вызовет ваши же сомнения и оговорки. Как можно быть уверенным, что названный человек этого заслуживает более других? Вы почув­ствуете замешательство или дадите несколько ответов, которые будут отражать обычное мышление: «Ну, мо­жет быть, Папа или президент». [73]

Ничего нет более вредного в изобретении вариан­тов, чем критический настрой, когда вы готовы ухва­титься за недостатки любой идеи. Суждение препят­ствует воображению.

Под давлением предстоящих переговоров ваш кри­тический настрой, скорее всего, усилится. Вам пред­ставляется, что практические переговоры должны сти­мулировать практическое мышление, а не фантазии. Ваша изобретательность может также ограничиваться присутствием другой стороны. Предположим, вы об­суждаете с начальником вашу зарплату на будущий год. Вы попросили повышения на четыре тысячи дол­ларов, босс предлагает 1500 долл. что, как вы подчерк­нули, вас не устраивает. В подобной напряженной си­туации вряд ли вы будете фантазировать насчет реше­ний. Вы можете опасаться, что, предложив на ходу ка­кую-нибудь неотработанную идею вроде того, что по­ловину суммы можно получать в качестве надбавки, а другую — в виде премий, вы будете глупо выглядеть. Ваш начальник может сказать: «Будьте серьезны. Вы должны знать существо дела. Такой шаг нарушит по­литику компании. Удивляюсь, что вы вообще это пред­ложили». Если под влиянием момента вы предложите вариант повышения жалованья с течением времени, он может посчитать это вашим предложением: «Я готов начать переговоры на этой основе». И поскольку все, что вы можете сказать, он может воспринять как ва­ше обязательство, вам придется дважды подумать, что­бы что-то предложить.

Вы можете также опасаться, что, изобретая вари­анты, выдадите какую-то информацию, которая поста­вит под угрозу вашу позицию в торге. Если вы, напри­мер, предложите компании финансировать покупку до­ма, который вы как раз собираетесь приобрести, ваш начальник может прийти к заключению, что вы нико­им образом не бросите работу и в конце концов при­мете ту надбавку, которую предлагает, он.

Поиск единственного ответа.

По понятиям большинства людей творчество просто не может быть составляющей частью процесса перегово­ров. Люди видят свою задачу в том, чтобы сузить раз­рыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Они склонны считать: «Нам и так, трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворох различных идей». Поскольку конечный [73] продукт переговоров — единственное решение, они опа­саются, что свободно текущая дискуссия лишь затор­мозит процесс и запутает его.

Если первой помехой для творческого мышления является преждевременная критика, то второй — преж­девременное прекращение прений. В стремлении с са­мого начала найти единственный лучший ответ вы де­лаете нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе принятия решений, "который позволяет вам выбирать из большого числа возможных ответов.

Убежденность в невозможности «увеличить пирог».

Третьей причиной того, что на столе переговоров быва­ет так мало хороших вариантов, является стремление каждой из сторон рассматривать ситуацию как край­нюю: или-или. Либо вы получите то, о чем идет спор, либо они. Переговоры часто выглядят игрой «фиксиро­ванной" суммы»: если цена на машину на сто долла­ров больше для вас, это значит, что на сто долларов меньше для меня. Для чего стараться что-то изобре­тать, если все подходы ясны и я могу удовлетворить вас только за свой счет.

Мнение, что «решение их проблемы — их проблема».

И последнее препятствие для обдумывания реалистиче­ских подходов заключается в заботе каждой стороны о своих сиюминутных интересах. Если ведущий перего­воры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересу другого. Однако эмоциональная увлеченность лишь одной сто­роной дела затрудняет возможность оторваться от проблемы, что необходимо для обдумывания разумных способов удовлетворения интересов обеих сторон. «У нас своих проблем хватает, своими они могут занять­ся сами». Существует также психологическое сомнение в законности взглядов другой стороны; думать о путях удовлетворения интересов другой стороны представля­ется неразумным. Близорукая озабоченность только собственными проблемами способствует тому, что пе­реговорщик занят исключительно своей позицией, вос­принимает только свои аргументы и принимает реше­ния, исходя исключительно из своих интересов. [74]

Предписание.

Итак, для создания творческих подходов необходимо! 1) отделить изобретение вариантов от их оценки; 2) расширить круг вариантов на столе переговоров, вме­сто того чтобы искать единственный ответ; 3) искать взаимную выгоду; 4) изобрести способы, чтобы им бы­ло легко принимать решение. Каждый из этих шагов обсуждается ниже.

Отделить изобретение от решения.

Поскольку критическое суждение мешает воображению, отделите творческий акт от критического; отделите процесс обдумывания возможных решений от процесса выбора между ними. Сначала придумайте, потом ре­шайте.

В качестве участника переговоров вы должны сами много изобретать. Это нелегко: выработка новых идей требует осмысления каких-то проблем, о которых вы прежде не задумывались. Поэтому вам необходимо подумать о желательности проведения «мозговой ата­ки», т. е. некоего творческого совещания с коллегами или друзьями. Подобное мероприятие может эффек­тивно помочь в отделении процесса выработки идей от процесса решения.

«Мозговая атака» призвана изобрести как можно больше идей, с помощью которых можно решить дан­ную проблему. Основополагающим правилом здесь яв­ляется отказ от всякой критики и оценки идей. Груп­па просто выдвигает идеи без остановки для анализа их ценности, их реальности или нереальности. Без этих сдерживающих моментов одна идея должна стимули­ровать другую, подобно огням фейерверка.

Во время «мозговой атаки» люди не должны боять­ся выглядеть глупыми, поскольку должны приветство­вать самые дикие, идеи. К тому же в отсутствие пред­ставителей другой стороны участникам нет необходи­мости заботиться о сокрытии конфиденциальной ин­формации или рассмотрении той или иной идеи в ка­честве серьезного обязательства.

Нет одного какого-то правильного способа проведе­ния «мозговой атаки». Скорее вы должны приспосо­бить ее к своим нуждам и возможностям. При этом вы можете посчитать полезными для себя следующие ори­ентиры.

До «мозговой атаки» [75]

1. Определите свою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить в результате проведения этой встречи.

2. Выберите нескольких участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы стимулировать вза­имный обмен, и достаточно маленькой, чтобы стимули­ровать и самих участников и их свободное изобрета­тельство, — обычно от пяти до восьми человек.

3. Смените обстановку. Подберите такие время и ме­сто, которые отличались бы как можно больше от си­туации обычных дискуссий. Чем резче отличается «мозговая атака» от нормальной встречи, тем Легче ее участникам избежать оценочного мышления.

4. Создайте неформальную атмосферу. Что вам и ос­тальным нужно, чтобы расслабиться? Это может быть разговор за напитками или встреча где-нибудь в жи­вописном месте отдыха, а можно просто снять галсту­ки и пиджаки и обращаться друг к другу не по фами­лиям, а по именам.

5. Изберите ведущего. Кто-то должен на встрече об­легчить вашу задачу - следить за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить- каждому шанс выска­заться, придерживаться каких-то основных правил и стимулировать дискуссию вопросами.

Во время «мозговой атаки»

1. Посадите участников рядом, материалы по пробле­ме должны быть перед ними. Физические действия уси­ливают психологическое воздействие. Тот факт, что вы сидите бок о бок, может стимулировать желание сооб­ща заняться проблемой. Люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать на индивидуальной основе и вовлекаться в диалог или спор; люди, сидящие полу­кругом напротив, например, доски, склонны реагиро­вать на проблему, изображенную на ней.

2. Выясните основополагающие правила, включая от­сутствие критики. Если участники не все знают друг друга, встреча начинается с их представления всех по очереди, а затем следует определение правил. Запре­тите всякую негативную критику. Совместное изобретательство порождает новые идей, поскольку каждый из нас по отдельности ограничен рамками своего опыта. Если идеи отвергаются до тех пор, пока не принимаются всеми участниками, оче­видной целью становится выдвижение такой идеи, которую никто не отвергнет. Если же, с другой стороны, дикие идеи приветствуются, даже те, которые находятся [76] вне сферы возможного, тогда группа сможет гене­рировать из них другие варианты, которые реальны и о которых никто прежде не задумывался.

Другие основополагающие правила, которые вы мо­жете принять, — это не фиксировать процесс и не обра­щать внимание на то, кто какую идею выдвинул.

3. «Мозговая атака». Как только цель встречи стала ясной, дайте волю своему воображению. Попытайтесь выдвинуть большой перечень идей, подходя к вопросу со всех возможных сторон.

4. Записывайте идеи так, чтобы было всем видно. За­пись идей на доске или, что лучше, длинных листах бумаги создает у группы ощущение коллективного до­стижения; это усиливает правило отсутствия критики, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи.

После «мозговой атаки»

1. Выделите самые многообещающие идеи. После про­ведения «мозговой атаки» ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообеща­ющие идеи. Вы все еще не на стадии решения, вы прос­то отмечаете идеи, которые необходимо развить в даль­нейшем. Отметьте те идеи, которые члены группы счи­тают лучшими.

2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Возьмите одну перспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать более реалистической, равно как и способы ее осуществления. На этой стадии задача состоит в том, чтобы сделать эту идею как мож­но более привлекательной. Предварите конструктивную критику следующими словами: «Что мне больше всего нравится в этой идее, это... Не станет ли она лучше, если?.»

3. Определите время оценки идей и принятия решения» Прежде чем закончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения — какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.

Обдумайте возможность «мозговой атаки» с другой стороной. Хотя проводить -«мозговую атаку» со своими людьми гораздо легче, чем с другой стороной, совмест­ная «мозговая атака» также может оказаться чрезвы­чайно полезной. Сделать это труднее из-за увеличения риска, что вы что-нибудь скажете такое, что повредит вашим интересам, несмотря на установленные заранее [77] правила. Вы можете непреднамеренно раскрыть кон­фиденциальную информацию или побудить другую сто­рону принять ваш подход за предложение. Тем не менее совместные «мозговые атаки» имеют то большое пре­имущество, что они производят идеи, которые учиты­вают интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем и позволяют каждому участнику лучше узнать, что заботит других.

В качестве защитной меры, при проведении «мозго­вой атаки» с другой стороной вы можете подчеркнуть, что выделяете «атаку» из процесса переговоров, в котором принято выражать официальное мнение и го­ворить для протокола. Люди настолько привыкли счи­тать целью официальных встреч непременно достиже­ние соглашения, что всякую другую цель надо объявить очень четко.

У другой стороны иногда может сложиться впечат­ление, будто вы готовы взять какое-то обязательство относительно одной из идей. Чтобы избежать этого рис­ка, вы можете взять за правило выдвигать по крайней мере две альтернативные идеи одновременно. Вы мо­жете также выложить на стол варианты, с которыми явно не согласны. «Я могу отдать вам этот дом бесплат­но, либо вы заплатите мне за него, миллион долларов наличными. Либо...» Поскольку очевидно, что вы не предлагаете серьезно ни одну из этих идей, другие, ко­торые за ними последуют, будут восприниматься прос­то как возможность, а не предложение.

Для того чтобы ощутить атмосферу «мозговой ата­ки», давайте представим себе встречу лидеров местно­го профсоюза с руководством угольной шахты с целью сократить время одно или двухдневной несанкциониро­ванной забастовки. Присутствуют десять человек — по пять с каждой стороны. Они сидят за столом напротив доски. Нейтральный ведущий просит высказываться и записывает идеи на доске.

Ведущими: О'кей, давайте посмотрим, какие идеи у вас есть относительно проблемы с неразрешенной останов­кой работы. Давайте напишем на доске десять идей за пять минут. О'кей, начнем. Том?

Том (союз): Бригадир должен быть в состоянии удов­летворить жалобы членов союза на месте.

Ведущий: Хорошо, я записал. Джим, ты поднял руку. [78]

Джим (управление): Член союза должен переговорить с бригадиром до принятия каких-то действий... Том (союз): Они так и сделали, но бригадир не стал слушать.

Ведущий: Том, пожалуйста, не надо пока никакой кри­тики. Мы договорились отложить это на потом, о'кей? А ты, Джерри? Похоже, что у тебя есть идея.

Джерри (союз): Когда возникает вопрос о забастовке, нужно разрешать членам союза сразу же собираться ,в комнате отдыха.

Роджер (управление): Руководство могло бы согла­ситься использовать комнату отдыха для встреч членов союза и обеспечить им приватный разговор: закроем двери и не пустим туда бригадира.

Кэрол (управление): А как насчет принятия правила о том, чтобы не проводить забастовку до того, как члены союза и управляющие не разберутся на месте?

Джерри (союз): А как насчет того, чтобы ускорить рас­смотрение жалоб и организовать встречу в пределах 24 часов, если бригадир и члены союза не договорятся между собой?

Карин (союз): Да, а что, если организовать какое-то совместное обучение членов союза и бригадиров, чтобы они знали как решать вместе подобные проблемы?

Фил (союз): Если человек хорошо работает, нужно ему говорить об этом.

Джон (управление):Установить дружеские отношения между членами профсоюза и управляющими.

Ведущий: Это звучит многообещающе, Джон, но не мог бы ты уточнить, что ты имеешь в виду?

Джон (управление): Ну, например, можно организовать команды союза и управляющих по софтболу.

Том (союз): И в кегельбане также.

Роджер (управление): А что, если проводить ежегодные пикники для всех семей?

И так далее по мере того, как участники продолжа­ют выдавать идеи. Многие из них, возможно, никогда не осуществятся и прозвучат только, во время подобной «мозговой атаки», а другие могут оказаться эффектив­ными для ограничения числа неразрешенных забасто­вок. Время, проведенное участниками вместе в [79] «мозговой атаке», вероятно, самое лучшее во всем процессе переговоров.

Однако проводите вы совместную «мозговую атаку» или нет, отделить выработку вариантов от процесса принятия решений чрезвычайно важно в любых пере­говорах. Обсуждение подходов радикально отличается от занятия позиций. В то время как позиция одной сторо­ны будет входить в противоречие с позицией другой стороны, выработка подходов стимулирует новые. В этой процедуре даже язык отличается: он состоит из вопросов, а не утверждений. Он свободен, а не сдержан: «Один вариант состоит в том, чтобы... Обдумали ли вы какие-то другие подходы?» «А что, если мы согласимся на это?» «Что, если мы сделаем так?» «Как это будет действовать?» «Что здесь неправильно?» Изобретайте, прежде чем решать.

Расширяйте свои подходы.

Даже при самых лучших намерениях участники «моз­говой атаки», вероятно, действуют, исходя из предполо­жений, что они на самом деле отыскивают один самый -лучший ответ, подобно тому как ищут иголку в стоге сена, перебирая каждую травинку.

Однако на этой стадии переговоров вы не должны искать правильный путь. Ваша задача — расширить пространство для дальнейших переговоров. Этого можно достичь только с помощью ряда явно различных идей — идей, из которых вы можете в дальнейшем на пе­реговорах что-то построить и среди которых вы можете что-то совместно выбрать.

Виноградарь, делающий хорошее вино, выбирает виноград из ряда сортов. Бейсбольная команда в по­исках «звезды» отправит своих охотников за талантами во все местные лиги и команды колледжей по всей стране. Тот же самый принцип подходит и для перего­воров. Ключ к разумному принятию решений, будь то в виноградарстве, бейсболе или переговорах, лежит в возможности выбора среди большого числа разнообраз­ных вариантов.

Если бы вас спросили, кто должен получить Нобе­левскую премию за этот год, вы хорошо сделали бы, ответив: «Ну, давайте подумаем...» А затем составили бы список из примерно сотни имен из сфер дипломатии, бизнеса, журналистики, религии, юриспруденции, сель­ского хозяйства, политики, академических кругов, ме­дицины и других областей, выдвигая при этом самые [80] невероятные идеи. В результате вы примете лучшее ре­шение, чем в том случае, если бы попытались прийти к выводу сразу же..

«Мозговые атаки» дают возможность думать твор­чески. Получив эту возможность, участники переговоров должны использовать определенные методы, позволяю­щие обдумывать проблему и вырабатывать конструк­тивные решения.

Увеличивайте число вариантов путем постоянного движения между конкретным и общим: круговая схема. Задача изобретения вариантов требует четыре разных способа мышления. Первый — думать об определенной проблеме, например о реальной ситуации, которая вам не нравится: о неприятно пахнущей загрязненной реке, протекающей рядом с вашей землей. Второй — описа­тельный анализ; вы ставите диагноз существующей си­туации обычным образом: сортируете проблемы по ка­тегориям и даете приблизительные причины. В реке может быть высокое содержание различных химических элементов или слишком мало кислорода. Вы можете подозревать, что виноваты в этом разные заводы, рас­положенные выше по реке. Третий — думать о том, что должно быть сделано. Учитывая диагноз, который вы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям, например можно уменьшить сбросы или сделать забор свежей воды из другой реки. Пос­ледний способ предполагает выработку точных и эф­фективных рекомендаций к действию. Кто, что может сделать завтра, чтобы начать на деле осуществлять один из этих общих подходов? Агентство по охране ок­ружающей среды штата может приказать заводу сни­зить количество химических сбросов.

Круговая схема (см. рисунок) иллюстрирует эти четыре типа мышления и предлагает рассматривать их как шаги, предпринимаемые в определенной последова­тельности. Если все пойдет хорошо, четкие действия, обдуманные таким путем, в случае их одобрения будут направлены на решение вашей проблемы.

Круговая схема предлагает легкий путь для исполь­зования одной идеи, чтобы родились другие. Имея перед собой одну полезную рекомендацию-идею к действию, вы (или группа «мозговой атаки») можете вернуться назад и попытаться определить общий подход, в кото­ром данная идея является лишь одним из используе­мых вариантов. Затем вы можете подумать о других [81] рекомендациях-идеях к действию, которые используют тот же самый общий подход к реальной действитель­ности. Сделайте еще один шаг назад и спросите себя: «Если этот теоретический подход кажется полезным, какой диагноз стоит за ним?» Установив диагноз, вы можете разработать другие подходы для решения этой проблемы, а затем начать поиск действий, которые могли бы осуществить эти новые подходы. Таким образом, один хороший вариант дает возможность поиска теории, которая обосновывает этот вариант, а затем вы используете эту теорию для обдумывания новых вариантов.

Рис. Круговая схема. Четыре основных шага по изобретению ва­риантов.

Данный процесс может быть проиллюстрирован сле­дующим примером. В решении проблемы конфликта в Северной Ирландии в качестве одной из перспективных [82] могла бы стать идея подготовки учителями— католиками и протестантами — обычного учебника по истории Се­верной Ирландии для начальных классов католических и протестантских школ. Учебник мог бы представлять историю Северной Ирландии с различных точек зрения, 8 упражнения учебника вовлекали бы детей в различ­ные роли, открывая возможность ставить себя на место других. Для разработки большего числа идей можно начать с этой рекомендации к действию, а затем обра­титься к теоретическому ее обоснованию. Вы можете прийти к следующим предложениям: «В обеих школьных системах должно быть Какое-то об­щее содержание».

«Католики и протестанты должны работать вместе над небольшими осуществимыми проектами». «Понимание должно стимулироваться в маленьких де­тях, пока не поздно».

«Обучать истории необходимо таким образом, чтобы из­бежать одностороннего восприятия».

Работая над подобной теорией, вы сможете изоб­ретать дополнительные рекомендации к действию, та­кие, например, как совместный фильм, который изобра­жает историю Северной Ирландии с разных точек зре­ния. Другой такой рекомендацией к действию может быть программа обмена преподавателями или какие-то общие классы для маленьких детей в обеих школьных системах.

Посмотрите на проблему глазами различных специ­алистов. Еще один способ разработки многочисленных вариантов заключается в том, чтобы рассмотреть про­блему с точки зрения разных профессий и дисциплин. При обдумывании возможных решений в споре, напри­мер, об опеке ребенка, рассмотрите этот вопрос так, как к нему мог бы подойти, скажем, преподаватель, банкир, психолог, адвокат по гражданским делам, министр, воспитатель, доктор, феминист, футбольный тренер или кто-то другой со специфической точкой зрения. Если вы ведете переговоры о деловом контракте, предположите варианты, которые могут прийти в голову банкиру, изо­бретателю, профсоюзному, лидеру, торговцу недвижи­мым имуществом, биржевому маклеру, экономисту, на­логовому эксперту или социалисту.

Вы можете совместить оба приема: использовать круговую схему и посмотреть на проблему глазами различных специалистов. Проанализируйте по очереди, [83] какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какого рода подходы каждый из них может предложить и какие практические рекомендации могут за ними последовать.

Разработайте разные по значению соглашения. Мож­но увеличить число приемлемых договоренностей путем обдумывания «слабых» версий, которые вы хотели бы иметь под рукой в случае, если соглашение, к которому вы стремитесь, недостижимо. Если вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, вы догово­ритесь о процедуре. Если обувная фабрика не может договориться с оптовиком относительно того, кто дол­жен уплатить за доставку бракованной обуви, возмож­но, они согласятся с тем, что вопрос надо передать ар­битру. Точно так же, если постоянное соглашение не­достижимо, возможно, есть шанс договориться о вре­менном. В конечном счете если вы с другой стороной не можете достичь соглашения по первостепенным воп­росам, то, как правило, можно достичь договоренности по вопросам второстепенной важности, т. е. выяснить те моменты, с которыми вы оба не согласны, чтобы чет­ко установить основный пункты ваших разногласий, а это не всегда очевидно. Представленные ниже пары прилагательных предполагают потенциальные согла­шения разной «силы»:

Измените объем предлагаемого соглашения. Рас­смотрите возможность не только изменять значение соглашения, но и его объем. Вы можете, скажем, раз­делить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые «части». Будущему издателю своей кни­ги вы можете предложить: «Что, если издать первые две главы за 120 долларов, а затем посмотрим, как они пойдут?» Соглашения могут быть частичными, вовлека­ющими меньшее число сторон, относиться только к не­которым аспектам, применяться только на определенных [84] географических областях или осуществляться толь­ко в ограниченный период времени.

Хорошим стимулов может стать ваше предложение расширить существо дела, с тем чтобы договоренность оказалась более привлекательной. Спор между Индией к Пакистаном о водах Инда стал поддаваться урегу­лированию, когда Банк реконструкции и развития всту­пил в дискуссию; от сторон потребовалось разработать новые ирригационные проекты, создать новые водохра­нилища и провести другие инженерные работы к .выго­де обеих стран, и все это финансировалось с помощью этого банка.

Ищите взаимную выгоду.

Третье основное препятствие на пути к творческому ре­шению проблем состоит в предположении о неизмен­ном «пироге»: чем меньше тебе, тем больше мне. Очень редко это утверждение справедливо, если вообще так бывает. Прежде всего обе стороны могут оказаться в худшем положении, чем сейчас. Шахматы представля­ются именно такой игрой—если один выигрывает, дру­гой проигрывает — до тех пор, пока мимо не пробежит собака и не опрокинет столик, разлив ваше пиво и ос­тавив вас в худшей ситуации по сравнению с прежней.

Помимо разделяемого вами желания избежать сов­местных потерь, всегда есть возможность получения совместной выгоды. Это может выразиться в форме взаимовыгодных отношений или путем удовлетворения интересов обеих сторон с помощью созидательных ре­шений.

Определите общие интересы. В теории очевидно, что разделяемые обеими сторонами интересы помогают достичь соглашения. По определению, появление идеи, которая отвечает совместным интересам, хорошо и для нас и для них. На практике, однако, картина не столь пена. В середине переговоров, скажем, о цене общие интересы уже могут не показаться вам столь очевид­ными или полностью имеющими отношение к делу. Ка­ким .же образом может оказаться полезным выявление общих интересов в подобных случаях?

Приведем пример. Предположим, вы менеджер на нефтеочистительном предприятии. Назовем его «Таунсенд ойл». Мэр Пейджвилля, города, в котором находится [85] это предприятие, сообщил вам, что он хочет поднять налоги, выплачиваемые вашим предприятием городу, от одного миллиона долларов в год до двух миллионов. Вы отвечаете ему, что, по вашему мнению, одного миллиона в год вполне достаточно. На этом переговоры и останавливаются: он хочет больше, а вы хотите платить столько, сколько платили до сих пор. Случай довольно распространенный на переговорах.

Когда же здесь вступают в игру общие интересы?

Давайте посмотрим внимательнее, чего хочет мэр, Он хочет денег — денег, чтобы оплатить какие-то городские службы, возможно какой-нибудь новый центр, и освободить обычных налогоплательщиков от этого бремени. Однако город не может получать все необходимые ему сейчас и в будущем деньги только от «Таунсенд ойл». Руководство города будет искать деньги, например, и на нефтехимическом заводе, расположенном напротив вашего предприятия, или в будущем на новых предприятиях, а в связи с расширением существующих производств получит дополнительные деньги. Мэр, сам бизнесмен, стремится содействовать расшире­нию индустриального производства и привлекать новый бизнес, что даст новые рабочие места и укрепит эконо­мику Пейджвилля.

Каковы интересы вашей компании? Учитывая быст­рые изменения в технологии очистки нефти и ваше ус­таревшее оборудование, вы в настоящее время рассмат­риваете возможность замены оборудования и расшире­ния завода. Вас беспокоит, что город впоследствии может переоценить стоимость расширенного производ­ства и повысить налоги даже больше. Учтите также, что вы всячески способствуете тому, чтобы возле вашего предприятия возвели завод пластика для удобного ис­пользования вашей продукции. Естественно, вы опасае­тесь, что руководство пластикового завода будет долго размышлять, узнав о повышении налогов в городе.

Теперь ваши и мэра общие интересы вырисовыва­ются ясней. Вы оба преследуете цель стимулирования промышленного производства и новых отраслей. Если вы немного пофантазируете с целью достижения этих общих целей, вам может прийти в голову несколько идей: налоговый перерыв на семь лет для новых пред­приятий, совместная с Торговой палатой рекламная кампания для привлечения новых фирм, снижение на­логов для существующих предприятий, которые решили [86] расширить производство. Такие варианты могли бы сохранить ваши деньги и одновременно пополнить го­родскую казну. Если же, наоборот, переговоры вызвали ухудшение отношений между компанией и городом, обе стороны проиграют. Вы можете сократить вклады ва­шей корпорации в благотворительность и школьную, ат­летику. Город может занять к разумно жесткую пози­цию в отношении правил строительства и других -местных постановлений. Ваши личике отношения с город­скими политическими и деловыми властями могут обостриться. Отношения между сторонами, которые часто воспринимаются как должное или которым не уделяется внимание, в ряде случаев перевешивают по важности любой результат решения того или иного вопроса.

Как переговорщик, вы стремитесь к таким решени­ям, которые удовлетворяют и другую сторону. Если покупатель чувствует, что его обманывают, владелец магазина также проигрывает: он потеряет покупателя и сто репутация будет подорвана. Решение, в результат» которого другая сторона абсолютно ничего не получает, хуже для вас, нежели то, когда они чувствуют себя спокойно. Почти в каждом случае удовлетворение хо­дом дел в какой-то мере зависит от вашей способности сделать так, чтобы другая сторона осталась довольна принятым соглашением.

Стоит запомнить три момента, касающиеся общих интересов. Первый — общие интересы есть в любых переговорах. Они могут быть не сразу очевидны. Спроси­те себя: есть ли у нас общая заинтересованность в со­хранении отношений? Какие у нас возможности в от­ношении развития сотрудничества и достижения взаим­ной выгоды? Какова будет расплата за прекращение переговоров? Существуют ли какие-нибудь общие прин­ципы (например, справедливая цена), которые бы мы оба уважали?

Второй момент — общие интересы есть реальная воз­можность, а не случай. Ради дела необходимо, ими пользоваться. Будет очень полезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать разделяемые вами интересы в качестве общей цели. Другими словами, конкретизируйте их, ориентируйте в будущее. К примеру, в качестве менеджера «Таунсенд ойл» вы можете вместе с мэром поставить перед собой общую цель — за три года создать в Пейджвилле пять новых [87] промышленных отраслей. Отсрочка уплаты налогов для новых предприятий будет тогда представлять собой не уступку мэра, а действие, направленное на достижение вашей общей цели.

Третий момент — подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и дружествен­ными. Пассажиры в спасательной шлюпке посреди океана с ограниченными запасами подчинят свои разно­гласия из-за пищи общей цели — достижению берега.

Согласуйте различные интересы. Проанализируйте еще раз случай с двумя сестрами, ссорящимися из-за апельсина. Каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки. В этом случае, как и во многих других, можно достичь удовлетворительного соглашения, так как стороны хотят разного. Это. действительно поразитель­но: люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению.

Согласие часто основывается на различии. Абсурдно думать, например; что вы всегда должны начинать с достижения соглашения в соответствии с фактами, как в случае с покупателем акций, который пытается убе­дить продавца, что акции пойдут вверх. Если они согла­сятся, в том, что акции пойдут вверх, продавец, вероят­но, не станет их продавать. Возможной сделку делает тот факт, что покупатель считает, что цена пойдет вверх, а продавец уверен, что она упадет. Разница в восприятии создает основу для сделки.

Многие творческие соглашения отражают принцип достижения договоренности через различия. Различия в интересах и убежденности могут сделать какой-то пред­мет ценным для вас, но дешевым для других. Пораз­мышляйте над детским стишком:

Не мог есть жирного Джэк Спрэт,

Не ела постного жена.

Но вот вдвоем они

Слизали все до дна.

Особые виды различий, которые лучше всего под­даются согласованию, — это различия, присутствующие в интересах, убеждениях, во временных ценностях, в прогнозах и нежелании рисковать.

Есть ли различия в интересах? Нижеследующий [88] короткий список предлагает обычные варианты интересов, на которые нужно обратить внимание:

Различная уверенность? Если я считаю, что я прав, а вы считаете, что вы правы, есть смысл воспользо­ваться этой разницей в пашей уверенности. Мы можем договориться для решения вопроса привлечь посторон­него арбитра, причем каждый из нас будет уверен в своей победе. Если две фракции руководства проф­союзов не могут договориться по поводу предложения, ка­сающегося заработной платы, они вправе выдвинуть этот вопрос на голосование.

Различное отношение ко времени? Для вас может быть важен настоящий момент, тогда как другую сто­рону больше беспокоит будущее. На языке бизнеса — вы оцениваете стоимость будущего по разным ставкам. Выплата взносов при рассрочке осуществляется по этому принципу. Покупатель готов заплатить за автомобиль более высокую цену, если он сможет сделать это позже, продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше.

Различный прогноз? В переговорах по поводу опла­ты между стареющей «звездой» бейсбола и командой главной бейсбольной лиги игрок утверждает, что он выйдет победителем еще во многих играх, а у владель­ца команды противоположное мнение. Преимущество этих различных ожиданий состоит в том, что они дого­ворятся о стабильном жалованье в 100 тыс. долл. плюс еще 50 тыс., если игрок хорошо поработает и в среднем будет делать не менее трех эффективных пробежек за игру. [89]

Различия в неприятии риска? Последний тип разли­чий, которыми вы можете выгодно воспользоваться,— это неприятие риска. Возьмем, например, вопрос о под­водной добыче, обсуждавшийся на переговорах по мор­скому праву. Сколько денег должны платить междуна­родному сообществу добывающие компании за приви­легию вести разработки на морском дне? Эти компании «интересованы в том, чтобы избежать крупных потерь, нежели в том, чтобы заработать большие прибыли. Для них работа на морском дне является основным капита­ловложением. Они хотят сократить риск. Международ­ная общественность, наоборот, заинтересована в выго­де от этого дела. Если какая-то фирма хочет сделать большие деньги на «общем наследии человечества», ос­тальная часть этого человечества хочет получить щед­рую часть ее доходов.

В этом типе различий заложен потенциал для со­вершения сделки, выгодной обеим сторонами. Риск мож­но продать за прибыль. Используя эту разницу в не­приятии риска, предложенный договор предоставляет компаниям низкие проценты, пока они не оправдают свои капиталовложения — другими словами, пока риск для них высок,— а затем намного их повысят, когда риск снизится.

Выясните, что предпочитает другая сторона. Один из способов согласовать интересы заключается в том, что­бы разработать несколько подходов, одинаково прием­лемых для вас и для другой стороны, и предложить ей высказать свое мнение о том, какой из них предпочти­телен. Нужно выяснить, что предпочитает другая сто­рона, и совсем не обязательно на этом этапе узнавать, что для нее приемлемо. Затем вы можете начать даль­нейшую разработку указанного ими подхода и .вновь представить два или более вариантов на выбор без окончательного решения. Таким путем, без принятия решения, вы можете совершенствовать выбранные варианты до тех пор, пока больше не сможете обнаружить никаких совместных выгод. Так, агент бейсбольной «звезды» мог бы спросить владельца команды: «Что лучше отвечает вашим интересам—зарплата 175 тысяч долларов в год в течение четырех лет или 200 тысяч в год на три года? Последнее? О'кей, тогда, как насчет среднего варианта— 180 тысяч долларов в год в течение трех лет с премией 50 тысяч ежегодно, если Льюис бу­дет играть лучше?» [90]

Если согласование интересов необходимо суммиро­вать в одном предложении, тогда это нужно сделать так: выделите те пункты, которые обойдутся вам дешево, но в большой степени выгодны им и наоборот. Раз­личия в интересах, приоритетах, убежденности, прогно­зах и отношении к риску — все это делает согласование возможным. Лозунгом переговорщика может быть: «Да здравствуют различия!»

Пусть решение будет легким для другой стороны.

Так как ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно стало для нее легким. Вместо того, чтобы создавать трудную об­становку для другой стороны, вы должны поставить их перед безболезненным выбором. Под впечатлением по­ложительных моментов, которые присутствуют в их де­ле, люди обычно уделяют слишком мало внимания ме­тоду достижения своей цели путем учета интересов другой стороны. Для того чтобы преодолеть подобную близорукость, проистекающую от слишком узкого взгля­да на собственные сиюминутные интересы, необходимо поставить себя на их место. Без какого-то привлека­тельного для них, варианта, скорее всего, не будет до­стигнуто никакого соглашения.

На чье место? На кого вы пытаетесь оказать влия­ние: на какого-то одного участника переговоров, отсут­ствующего начальника, какой-то комитет или другую группу, принимающую решения коллективно? Вы не можете вести успешные переговоры с какой-то абстракцией типа «Хьюстон» или «Калифорнийский универси­тет». Вместо того чтобы пытаться убедить «страховую компанию» принять решение, разумнее будет сосредо­точить усилия на том, чтобы ее представлял один агент. Каким бы сложным ни казался процесс принятия реше­ний другой стороной, вы разберетесь, в нем лучше, если выберете одного человека—вероятно, того, с кем вы уже имеете дело,— и посмотрите, как выглядит про­блема с его или ее точки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы не игно­рируете сложности вопросов. Скорее всего, вы стара­етесь справиться сними, разбираясь в том, как они вли­яют на человека, с которым вы ведете переговоры. В итоге вы можете оценить свою роль в новом свете и увидеть свою задачу в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить его аргументами, которые ему [91] будут нужны, чтобы убедить остальных. Один англий­ский посол охарактеризовал свою работу так: «Помо­гать моему оппоненту получить новые инструкции». Если вы поставите себя точно на место своего оппонен­та, вы поймете его проблему и какого рода подходы могут решить ее.

Какое решение? Во второй главе мы обсуждали, как можно понять интересы другой стороны путем анализа выбора, который ей представляется верным в данный момент. Теперь же вы пытаетесь разработать такие варианты, чтобы с их помощью изменить их вы­бор в выгодном для вас направлении. Ваша задача со­стоит в том, чтобы предложить им не проблему, а от­вет, дать им возможность принять не трудное, а легкое решение. На этой стадии самое важное — это сосредо­точить внимание на содержании самого решения. Очень часто принятие решения затруднено из-за неясностей. Нередко вы хотите добиться чего-то в той мере, в какой это вообще возможно, однако вы сами не знаете, в какой именно. В действительности вы обычно говори­те: «Представьте ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого». Вам самому такой подход может казаться разумным, однако если вы взглянете на дело глазами другого человека, то поймете, что ваша просьба долж­на быть сформулирована как-то более привлекательно для другой стороны. Ибо, чтобы они ни делали или говорили, вы, скорее всего, воспримете это просто как их заявление и попросите сформулировать что-то более конкретное. Обращение к другой стороне с просьбой быть «ближе к делу», возможно, не приведет к желае­мому вами результату.

Многие на переговорах часто не знают точно, чего они хотят — слов или дела. Разница, однако, крайне важная. Если вам нужно дело, не добавляйте ничего, что расширяло бы «поле переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через, забор, не увеличи­вайте высоту забора. Если вы хотите продать напиток за тридцать пять центов, не выставляйте цену в пятьдесят центов, чтобы поторговаться.

В большинстве случаев на переговорах вы ожидаете обещания о соглашении. Возьмите перо и бумагу и по­пытайтесь составить список нескольких возможных ре­шений. В .переговорах составление предварительных проектов, которые помогут вам в более конкретных размышлениях, никогда не бывает слишком рано. [92] Приготовьте целый ряд версий, начиная по возможности с самых легких. Каковы условия, .которые может принять другая сторона, условия, приемлемые для нее так же, как для вас? Можете ли .вы сократить число людей, чье одобрение требуется? Можете ли вы сформулировать со­глашение, которое они осуществили бы с легкостью? Ес­ли другая сторона примет во внимание трудности, стоя­щие на пути к выполнению решения, вы должны посту­пить так же.

Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем остановить действие, которое уже свершается. И гораздо легче перестать делать что-то, чем начать осуществлять совершенно новый план дейст­вий. Если рабочие хотят, чтобы во время работы зву­чала музыка, для компании легче не вмешиваться в эту экспериментальную музыкальную программу, осущест­вляемую самими работниками, в течение нескольких недель, нежели самой осуществлять проведение этой программы..

Поскольку большинство людей подвержены сильно­му воздействию своих собственных понятий о закон­ности, один из эффективных путей добиться легких для другой стороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Другая сторона скорее примет реше­ние, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости, законности, достоинства и т. д.

Немногие методы так эффективно помогают облегчить процесс принятия решения, как использование преце­дента. Найдите его. Постарайтесь отыскать какое-ни­будь решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Это обеспечивает объектив­ность и облегчает согласие другой стороны. Учитывая возможное желание ваших партнеров по переговорам быть последовательными и размышляя над тем, что они говорили и как поступали ранее, вы сможете разрабо­тать приемлемые для вас варианты, которые принима­ют во внимание и их точку зрения.

Угроз недостаточно. В дополнение к формулирова­нию содержания решения, которое, как вы надеетесь, примет другая сторона, вам понадобится рассмотреть с их точки зрения последствия данного решения. Если бы вы были на их месте, каких последствий опасались бы вы? На что бы вы надеялись?

Мы очень часто пытаемся подействовать на других [93] путем угроз и предупреждений но поводу того, что слу­чится, если они не сделают чего-то так, как вы этого хотите. Более эффективны, однако, наши предложения. Сконцентрируйте внимание на том, чтобы они осознали те последствия, которые могут возникнуть в результате принятия решения, устраивающего вас, а также воз­можность исправления этих последствий с учетом их точки зрения. Как сделать ваши предложения заслу­живающими доверия? Есть ли у них предпочтения? Нужно ли отдать вашим оппонентам должное за их последнее предложение, хотят ли они этого? Может они хотят сделать заявление? Что можно придумать такое, что покажется им привлекательным, но не будет вам дорого стоить?

Для того чтобы оценить тот или иной подход с точ­ки зрения другой стороны, проанализируйте, как их бу­дут критиковать, если они его примут. Напишите пару предложений, иллюстрирующих самую острую критику б отношении решения, которое вы хотите им предло­жить. Затем напишите еще пару предложений, которые могут стать ответом другой стороны в свое оправдание. Подобный прием поможет вам оценить те сдерживаю­щее факторы, влияние которых испытывают в перего­ворах ваши оппоненты. Это должно помочь вам разра­ботать также варианты, которые будут отвечать их ин­тересам с тем, чтобы они. приняли устраивающее вас решение.

Последняя проверка варианта заключается в том, чтобы сформулировать его в форме «согласительного предложения». Попробуйте составить предложение, ответ на которое потребует единственного слова «да», — реалистическое и выполнимое. Если вы сможете это сделать, значит, вам удалось максимально избежать риска настолько увлечься собственными интересами, что интересы другой стороны становятся для вас неваж­ными.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. Во многих перегово­рах она может открыть новые возможности и породить ряд потенциальных, благоприятных для обеих сторон соглашений. Поэтому разработайте множество вариан­тов перед тем, как начать процесс выбора. Сначала придумайте, потом решайте. Старайтесь найти общие интересы и согласовать различные интересы И старай­тесь облегчить другой стороне принятие решений. [94]