Основные функции и алгоритм оценки персонала организации

За рубежом отбор, конкурсный подбор и работа с персоналом по рекомендациям специалистов или специальных учреждений практикуются давно, поскольку у руководителей организаций не существует уточнений в том, что рентабельность и прибыльность находятся в прямой связи с решением кадровых вопросов.

Такая оценка может производиться силами специалистов, работающих в организациях. Кроме того, соответствующая оценка может быть получена и от специальных (рекрутинговых) фирм и институтов, которые занимаются работой по этой проблематике.

Первую консалтинговую компанию организовал в 1919 году Уолтер Дилл Скотт в США («Компания Скотта»). Она оказывала услуги в работе с персоналом и повышению эффективности более чем сорока крупнейшим корпорациям страны. У Д. Скотт обозначил в работе своей компании все основные направления практического индивидуального и организационного консультирования: он занимался отбором лучших работников (продавцов, руководителей, служащих военных организаций). Он изобрел и применил специальные шкалы и тесты, основанные на изучении профессионально важных качеств. Таким образом, были заложены основы практической психологии в области организационного консультирования. Такого рода консалтинговые компании стали возникать повсеместно и к настоящему 75% фирм США проводят проверку претендентов на вакантные должности. По мнению фирм, делающих заказ на такую работу, точный прогноза составляет 80-90%, по мнению клиентуры – 60%. фактическая же точность прогноза через 5-8 лет составляет 79% - кому предсказали успех, и 94% – для неудачников.

В нашей стране исследования по оценке кадров начали осуществляться с конца 1960-х годов, когда появились первые хозяйственные предприятия. Системы оценки кадров были разработаны на предприятиях Москвы, С.-Петербурга, Саратова, Нижнего Новгорода, Тулы, Самары, Таллинна, Перми, Челябинска и др. Следует отметить, что многие работы проводились на «закрытых» предприятиях, так только они в то время имели реальные средства для проведения то рода работ.

Естественно, что первые попытки не были лишены недостатков Основная критика по их поводу касалась применения «коэффициеной системы оценки», при которой большой спектр экспертных, личностных и профессиональных оценок в результате приводился к одному коэффициенту. Основными недостатками коэффициентной СУ.: темы считаются следующие: невозможность обосновать форму, а расчетов вводимых коэффициентов, их веса, что приводит к форулизму и субъективизму в расчетах индексов; снижение вариативности интерпретации получаемого материала, что не позволяет углубленно осмыслить многие личностные характеристики оцениваемых специалистов.

Параллельно с коэффициентной системой стали разрабатываться и другие подходы к оценке кадров, в частности комплексный подход.

Идея комплексного подхода в психологии теоретически и практически получила свое развитие в Ленинградском университете и связана именем Б.Г. Ананьева. Применение комплексного подхода, использование системы взаимозависимых и взаимодополняющих социальных, социально-психологических и личностных показателей позволили свести к минимуму ошибки в оценке персонала. Первые прикладные работы были начаты на кафедре социальной психологии ЛГУ в 1967 году под руководством Е.С. Кузьмина и Э.С. Чугуновой.

Применяющиеся в настоящее время методики по оценке персонала различаются в основном по трем критериям:

приведение или приведение всех полученных данных к единому коэффициенту;
широта и комплексность используемых методов;
объем предлагаемых рекомендаций.

Охарактеризуем проблемы организаций, для решения которых необходима оценка персонала.

I. Аттестация персонала.

Понятие «аттестация» уже, чем понятие «оценка персонала». Аттестация – это одна из форм проведения оценки. Это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. При аттестации должны быть оценены личные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. Предполагается также выявление индивидуального вклада аттестуемого в результат деятельности организации. По совокупности этих данных делается вывод о соответствии работника занимаемой должности, о рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его деятельности.

II. Подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на выдвижение.

Для перемещения работников и специалистов в связи с требованиями организации, для представления и выдвижения людей на руководящую должность, как из претендентов внутри организации, так и вне ее, возможны два варианта подбора персонала – первичный и вторичный. Первичный подбор персонала – это укомплектование имеющихся вакантных должностей путем свободного найма работников. Вторичный подбор заключается в формировании резерва руководящих кадров, а также в подборе кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих в организации. Часто решение таких задач связывается по времени с аттестацией, что позволяет заметно сократить расходы. Однако нередко текущие кадровые дела требуют проведения оценки вне формальных сроков аттестации.

III. Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры.

Для того чтобы обучение персонала (особенно руководителей) было более эффективным, необходимо иметь представление об объективном уровне общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах. Успешно применяемые в настоящее время активные методы обучения специалистов – профессиональные и личностные тренинга - базируются на социально логической диагностике и оценке личности.

IV. Совершенствование управления коллективом. Оценка персонала способствует реорганизации и улучшен; структуры аппарата управления, повышению квалификации и восстанию персонала. Она позволяет определить необходимую численность персонала в связи с его квалификацией, подготовить новых специалистов и переподготовить старых. Данные оценивания могут эффективно использованы в целях улучшения социально-психолоческого климата коллектива, для повышения мотивации и дисциплины труда.

V. Сокращение персонала.

Эта проблема обострилась в последнее время в связи с новыми условиями деятельности отечественных организаций – интенсификацией труда и использованием наиболее квалифицированных и перспективных специалистов на всех профессиональных и должностных позициях.

Перечисленные проблемы, или функции оценки персонала, мы видим, чрезвычайно широки и многообразны, а ее последствия; довольно серьезны. Поэтому еще раз подчеркнем, что исключению случайностей при проведении оценки способствует ее комплексность.

Основной принцип, используемый при оценке деловых, профессиональных и личных качеств специалистов, касается взаимосвязи между характеристиками личности человека и его деятельностью деятельность формирует многие профессионально значимые качества личности, изучение и оценка которых позволяют сделать вывод о возможностях реализации профессионального потенциала человека и эффективности его деятельности в этой сфере. Поэтом в целях оценки прежде всего должна быть создана модель личности специалиста, определен перечень эталонных (профессионально важных) качеств, необходимых для успешного осуществления данной деятельности (на принципе создания такого рода моделей мы остановимся ниже).

Для того чтобы оценка персонала в любой области была обоснованной и полной, представим алгоритм комплексной оценки:

Нет оценки, основные задета – зачем оцениваем?
Объект оценки – кого оцениваем?
Методы оценки – каким особом оцениваем?
Субъект оценки – кто оценивает?
Время, место, порядок проведения оценки – где и каким образом оцениваем?
Результат оценки – что является конечной целью оценки?

Аттестация персонала, подбор, расстановка, выдвижение в резерв, оценка новых сотрудников, прогноз продвижения работников по служебной лестнице, повышение в должности, изменение заработной платы и другие цели.

Руководители различных уровней, персонал среднего звена, исполнители, административные работники, производственники, служащие различной специализации.

Количественные, качественные, комбинированные. Предпочтение отдается комплексу методов.

Эксперты («снизу», «сверху», на уровне должностной категории); групповая оценка личности; самооценка деловых личностных и профессиональных качеств; оценка параметров личности психологом, социологом.

Проведение оценки в утренние часы; наличие специально подготовленного помещения; групповая или индивидуальная работа; обработка результатов: вручную или на компьютере.

Представление результатов в виде различных психограмм, предназначенных для руководства организации, аттестационной комиссии и для самого оцениваемого; составление психологических и социально психолоческих характеристик подразделений и гр. психологическое заключен; наиболее полному использованию специалистов (состав специалистом-психологических без применения компьютерных программ).