«Утечка умов»

— один из видов осознанной и четко мотивированной миграционной активности людей интеллектуальных профессий. «Утечка умов» как одна из форм миграционного поведения принципиально отличается от «гасторбайтерства» как по социальным причинам, так и по личностным мотивам субъектов. В первом случае ведущим мотивом смены одной социокультурной среды на другую является, в первую очередь, осознанная невозможность на родине полностью реализоваться как творческая полноценная профессиональная личность (хотя и материальная сторона вопроса при принятии решения играет определенную роль), а во втором случае определяющей причиной смены места жительства оказывается, прежде всего невозможность заработка на родине даже минимальных средств для поддержания своего существования и существования своих близких и готовность по демпинговым расценкам продать свой труд (чаще всего малоквалифицированный) в другой стране. Как пишет А. Г. Аллахвердян, «термин “утечка умов” введен в оборот в докладе Британского королевского общества (1962) и первоначально касался феномена эмиграции английских ученых и инженерно-технических специалистов в США. Позднее этот термин широко использовался при изучении социальных и психологических детерминант эмиграции высококвалифицированных специалистов из так называемых развивающихся и постсоциалистических стран в развитые государства мира». При этом в условиях тоталитарного общества людей умственного труда, покидающих свою страну, огульно обвиняли в предательстве в том числе и предательстве своих убеждений, хотя именно в связи с последними, в связи со своим мировоззрением и осознанной потребностью в персонализации подобное решение и принималось подавляющим большинством тех, чье поведение и обусловливало факт «утечки умов» как в той или иной мере выраженного социального явления. Последние годы термин «утечка умов» стал все чаще использоваться в качестве «рабочего» и в психологии управления для описания результатов переманивания высококвалифицированных специалистов из одной организации в другую. При этом и в современной России не материальные блага и облегченные условия труда оказываются нередко решающим фактором, стимулирующим переход того или иного работника на новое место, а, прежде всего, предоставляемая ему возможность максимально реализовать свой личностно-профессиональный потенциал.

Хрестоматийный пример, иллюстрирующий причины и последствия утечки умов в организации, приводит специалист в области организационного консультирования С. Уэтлауфер (хотя компании и действующие лица данной истории вымышлены, она основана на реальных событиях). Генеральный директор компании по поизводству прохладительных напитков CuulBurst, Луиза Реборедо, отправившись с сыном-старшеклассником на художественную выставку, увидела, как тот покупает продукцию конкурирующей фирмы Thirst Smashers. Ее реакция была вполне предсказуемой, особенно в свете того обстоятельства, что в последнее время CuulBurst стала терять позиции на рынке.

«— Альберто! — потрясенно выдохнула Луиза, — Как ты мог?

— Как я мог что? — слегка раздраженно отозвался Альберто. — Я не смог бы купить здесь CuulBurst, даже если бы этого и хотел. Нет, ну я, конечно, могу пробежаться до школьного кафетерия, но думаю, это не очень разумно. И потом, все знают, что CuulBurst — напиток для детей, а Thirst Smashers — это что-то новенькое. Вот, посмотри, новый вкус — Mango Tango. Это же настоящий улет!»

Луиза вздохнула. Она знала про Mango Tango больше, чем кто бы то ни был. Рецепт этого напитка родился в лабораториях самой CuulBurst. Он стал результатом сотрудничества главного технолога Кэрол Велес и бывшего директора отдела маркетинга Сэма Дженкинса. Эти двое около года назад втайне от всех придумали Mango Tango и еще три экзотических напитка. Но когда они представили эти рецепты на суд тогдашнего генерального директора Гарта Ляру, он пришел в ярость из-за того, что Дженкинс и Велес без его санкции тратили рабочее время на эксперименты, и чуть не уволил их обоих. В результате Велес сочла, что нет смысла вкладывать душу в работу, а Дженкинс покинул CuulBurst и перешел работать в Thirst Smashers — одну из тех молодых компаний, которые в последнее время стали появляться на рынке напитков в юго-восточных штатах США»1.

Однако скандал, связанный с новыми напитками, был далеко не единственной причиной ухода Сэма Дженкинса. Он послужил лишь последней точкой довольно длительной предыстории, по сути дела выживания этого безусловно талантливого и энергичного специалиста из CuulBurst. В этой компании с устойчивыми традициями и сильной корпоративной культурой, в рамках которой каждый сотрудник имел четко прописанный и регламентированный круг обязанностей, все давно «... устали от Дженкинса, пытавшегося изменить положение вещей. В этом выпускнике школы бизнеса видели нарушителя спокойствия, нью-йоркского выскочку, вся деятельность которого сводилась к горячим призывам “выйти за привычные рамки” ... Неудивительно, — думала Луиза Реборедо, — что Сэм Дженкинс раздражал сотрудников компании: он постоянно оспаривал их убеждения и не соглашался с их способами ведения дел. Его любимой фразой была: “Каждый имеет право знать мое мнение”. Казалось, ему доставляет удовольствие игнорировать принятые в компании правила и нормы. Сэм часто опаздывал, уходил с работы раньше времени, крутил на своем компьютере диски с записью рок-н-ролла. Порой, покидая офис в обеденный перерыв, он оставлял на двери записку с надписью “Ушел в кино — напитаться творческими идеями. Всем привет!” Даже кабинет Дженкинса выбивался из общего стиля офисов CuulBurst. Стены были увешаны огромными яркими фотографиями, которые Дженкинс сделал, путешествуя по Африке и Индии, а с потолка свисали причудливые ловушки для снов. Отвечая на телефонный звонок, Дженкинс просто вопрошал в трубку: “Да?”...

При этом рабочие привычки Дженкинса не мешали ему трудиться с полной отдачей: несмотря на частые отлучки, он всегда успевал сделать очень много. Однако Луиза — и многие другие руководители высшего эшелона — заметили, что предоставление подобной свободы другим сотрудникам не влекло повышения их результатов.

Дженкинс был симпатичен Луизе. Она знала, что он отказался от высокооплачиваемых должностей в консалтинговом бизнесе и на фондовой бирже, предпочтя им работу в CuulBurst. Он объяснял это тем, что ему нравится быть “на передовой”...

Дженкинс пытался стать инициатором перемен. Сначала он обратился к руководителю отдела сбыта Роджеру Блату. Почему, поинтересовался Дженкинс, CuulBurst распространяет свои напитки только через рестораны и установленные в зданиях школ автоматы? Не лучше ли создать новые каналы дистрибуции? Что если вручать упаковку сока CuulBurst каждому пассажиру, сходящему с трапа самолета в международном аэропорту Майами? Блат чуть не зарычал, услышав это предложение. ...Последнее высказывание Блата на эту тему четко разъясняло его позицию: “Не надо чинить то, что не сломано”.

После этой схватки со сбытовиками Дженкинс на некоторое время ограничил свою активность рамками собственного отдела. Он решил уговорить руководство CuulBurst или даже ее материнской компании выделить определенную сумму на рекламные цели. Конечно, и до этого CuulBurst продвигала свои продукты, однако делала это в минимальном объеме и никогда не задействовала телевидение. Рекламные компании осуществлялись исключительно собственными силами и фактически сводились к размещению плакатов в местах продаж. У Дженкинса же на уме было другое. Он считал, что CuulBurst нужен свежий взгляд со стороны, чтобы сформировать новый образ торговой марки. После трех месяцев уговоров и убеждений руководство выделило ему довольно скромный бюджет. Он немедленно заключил договор с нью-йоркской рекламной фирмой, известной неординарными телевизионными роликами.

Впрочем, агентство ненадолго задержалось в компании. На первой же встрече с командой менеджеров CuulBurst представители агентства попытались провести, как они это называли, «упражнение по тренировке творческой активности». Приглушив свет, они попросили присутствующих закрыть глаза и представить себя изнемогающими от жажды на необитаемом острове.

— И вдруг с небес спускается ангел и протягивает вам напиток вашей мечты. Включите ваше воображение — все что угодно — никаких ограничений, — призывал аудиторию один из “рекламщиков”. — Фантазируйте!

— Так, довольно! — рассержено оборвал его Ляру, который в то время еще возглавлял компанию. — Я всегда поддерживаю новые идеи, но подобные интеллектуальные игры — пустая трата времени. Либо у человека есть творческое начало, либо нет; а фантазии об островах и ангелах не принесут никакой пользы. Лучше разойтись по кабинетам и приступить к работе.

Луиза ничуть не удивилась такому заявлению Ляру. Генеральному директору было 65 лет, и всю жизнь он проработал в CuulBurst, начав свой трудовой путь складстким рабочим на производстве. Он придавал огромное значение традициям, был приверженцем строгой дисциплины и жестких иерархических рамок. С самого начала Ляру подозрительно относился к Дженкинсу, а после случая с рекламным агентством потребовал, чтобы Реборедо избавилась от этого смутьяна»1.

Мы не случайно столь подробно привели этот эпизод из жизни гипотетической американской компании. В ней, как уже отмечалось, отчетливо проявились типичные проблемы, приводящие к утечке умов из организации, а в конечном итоге, к радикальному снижению ее эффективности и конкурентоспособности.

По-настоящему неординарным личностям бывает трудно удержаться в предписанных рамках, а их сверхнормативная активность нередко воспринимается не только руководством, но и коллегами по работе как прямой вызов. Более того, именно личностная потребность «быть не таким, как все» зачастую является первопричиной и главной движущей силой творческой деятельности. В этой связи весь спектр личностных проявлений таких сотрудников — от генерируемых ими идей до манеры одеваться — может выглядеть как нарочито вызывающий, шокирующий, противоречащий нормам и ценностям организации. Нельзя не заметить, что таким образом нередко создается реальная проблема, связанная с тем, что в случае безоговорочного принятия руководством подобных правил игры это может привести, с одной стороны, к ухудшению социально-психологического климата в организации, поскольку другие сотрудники могут почувствовать себя «людьми второго сорта», которым не дозволено то, что дозволено «Юпитеру», а с другой — к падению дисциплины и снижению производительности труда, если они начнут автоматически копировать манеры и стиль работы своего «Сэма Дженкинса», не обладая при этом соответствующими профессиональными и личностными качествами. Неудивительно, что в подобной ситуации многие руководители, особенно авторитарного толка предпочитают «избавиться от смутьяна», либо прилагают все усилия к тому, чтобы он «знал свое место».

В этой связи следует особо обратить внимание на такое весьма распространенное явление, как скрытая утечка умов. Если вновь обратиться к истории CuulBurst, стоит вспомнить, что еще один высокопрофессиональный и инициативный сотрудник этой компании — Кэрол Велес — хотя и не покинула ее вслед за Сэмом Дженкинсом, после столкновения с генеральным директором ограничила свою активность формальным выполнением своих непосредственных обязанностей.

Еще более отчетливо скрытая утечка умов проявляется в современных российских организациях, в которых весьма распространенной является ситуация, когда сотрудник, формально выполняя свои обязанности, одновременно «подрабатывает» либо в другой организации, либо частным образом и именно в эту деятельность вкладывает свою энергию, знания, инициативу. Вполне понятно, что как по своим причинам, так и по последствиям для организации такая скрытая утечка умов по большому счету аналогична утечке умов в традиционном понимании этого явления.

Совершенно очевидно, что вероятность как открытой, так и скрытой утечки умов минимальна в тех организациях, которые отличаются гибкостью ментальных моделей, демократическим стилем руководства, готовностью к инновациям. Также не вызывает сомнений, что предотвращение утечки умов, как в системном, так и в ситуативном аспектах, является одной из важнейших профессиональных задач социального психолога-практика, специализирующегося в сфере организационной психологии и психологии менеджмента.

Для успешного решения этой задачи практический социальный психолог, курируя какую-либо конкретную организацию и планируя кадровую составляющую своей работы, должен не упускать из вида тот факт, что квалифицированные специалисты в условиях современного бизнеса как показатель своего благоприятного места в социуме воспринимают не только, а порой и не столько уровень предоставляемых им взамен их труда материальных благ, сколько ценят принципиальную возможность максимально успешно реализовать свою потребность в персонализации и состояться как высококлассный профессионал.