Руководство малой группой. Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу подразумевает не только решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как должны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.? Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Была поставлена задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным вопросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе.

Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей: роли делового лидера (она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета) и роли эмоционального лидера (она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива). Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-не-лидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен: в него наряду с удовлетворенностью вошли мотивация научных работников, как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным вопросником, и продуктивность работы коллектива, оценивавшаяся экспертами. Были внесены изменения и в рассмотрение лидерства. Они выразились, во-первых, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства. В связи с тем, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере) и это обстоятельство, по существу, исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и нелидерами), была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства, выражавший степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественно-научного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства (ИЭЛ), то практически у всех руководителей он был низок и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались невелики, хотя и статистически достоверны.

Сопоставление количественных показателей удовлетворенности и мотивации научных работников, входящих в коллективы, возглавляемые руководителями с разными лидерскими индексами, обнаружило заметные преимущества в пользу коллективов с высоким ИДЛ и НМЛ руководителя. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов.

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте (г = 0,610 при р < 0,10) и с вкладом в развитие науки (г = 0,882 при р < 0,01). Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мотивационного потенциала руководителя в обусловливании продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете изложенных выше данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учитывая сложный (системный) характер лидерства в первичном коллективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель (Примером упомянутой выше традиционной точки зрения на последствия совмещения одним лицом двух ролей – руководителя и лидера может служить следующая мысль известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство».). Правильнее будет сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зрения корректности анализа проблемы замечание.