Руководитель и лидер

— члены группы, которые занимают ведущее место в официальной и неофициальной внутригрупповой «табели о рангах». При этом традиционно руководителем принято считать такое лицо, на которое извне, чаще всего контролирующей данную организацию инстанцией, возложены право и обязанность налаживания, оценки, внутреннего контроля и управления той официально заданной деятельностью, необходимость реализации которой в решающей степени и обусловливает официальный статус вверенного ему подразделения. Что касается лидера, то это — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т. е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. В социальной психологии приняты различные классификации лидеров: 1) по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель); 2) по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер); 3) по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями, и на него не возложены никакие официальные обязанности. Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер. Как было практически однозначно экспериментально зафиксировано в исследованиях, осуществленных в рамках теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в группах (А. В. Петровский), это в решающей степени определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидером в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован, прежде всего, на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества. В корпоративных группировках также, как и в группах высокого уровня социально-психологического развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

В силу вполне очевидных причин наиболее интенсивное изучение проблемы лидерства ведется в рамках таких прикладных направлений социальной психологии, как психология менеджмента и организационная психология. Одной из центральных проблем в данной связи является соотношение феномена лидерства и функции управления. С известной степенью условности грань между этими основными составляющими менеджмента в современных условиях отражает соотношение понятий «стратегия» — «тактика» и «будущее» — «настоящее».

Центральной задачей управления является обеспечение текущего функционирования организации или группы, принятие оперативных решений и контроль за их выполнением. По этой причине основным источником влияния типичного «управленца» является его официальная статусная позиция в организационной иерархии — т. е. «авторитет власти», дополнение которого собственно личностным авторитетом, безусловно желательно, но, как традиционно считается, отнюдь не обязательно с точки зрения эффективного выполнения им своих функций. Следует также добавить, что «управленцы» обычно озабочены интересами производства, количеством и качеством продукции в значительно большей степени, чем потребностями персонала, а наиболее эффективным методом воздействия на подчиненных считают административный контроль. По словам Р. Хейфица, «управление — это работа специалиста. Это — применение власти, безоговорочное утверждение лица, облеченного командными полномочиями»1.

Задачей же лидерства является обеспечение перспективного развития организации, в силу чего лидер должен обладать выраженной способностью к «видению» — созданию образов и ментальных моделей будущего, причем достаточно отдаленного будущего не только возглавляемой им социальной структуры, но и всей среды ее жизнедеятельности.

При этом для лидера важно не только сформировать собственное видение, но и увлечь им персонал организации, мотивировать людей на достижение отдаленных целей, сделав их своими последователями и соратниками. Совершенно очевидно, что решение последней задачи под силу только личности, в высокой степени обладающей подлинной «властью авторитета» и большим идиосинкразическим кредитом доверия у членов сообщества. Оптимальной, с точки зрения эффективности лидерства, является ситуация, в которой личностный авторитет лидера подкрепляется высокой официальной статусной позицией — т. е. «авторитетом власти». В отличие от «управленцев», лидеры обычно сконцентрированы на людях и их потребностях — «человеческих ресурсах» организации в большей степени, чем на материальных аспектах производственного процесса, а контролю предпочитают делегирование полномочий. В отличие от управления, лидерство, по мнению Р. Хейфеца, всегда имеет творческий характер

Проблема кроме всего прочего, заключается еще и в том, что лидерство и управление при внимательном рассмотрении не только достаточно разнонаправленные усилия, но и «задают», по сути дела, взаимоотрицающие функции: для того чтобы создать образ будущего, необходимо абстрагироваться от настоящего, а воплощение этого образа в реальности означает ничто иное, как разрушение исходного порядка вещей. В этом смысле «здесь и сейчас» лидеры всегда борются за отказ от сложившейся модели организации и производственной практики, управленцы — за их сохранение. Данное противоборство (часто весьма ожесточенное), однако, не является игрой с «нулевой суммой», что убедительно подтвердили специалисты в области организационного поведения Р. Блейк и Дж. Моутон, рассмотревшие в логике «дилеммы заключенного» одну из существенных составляющих проблемы, а именно, противоречие между ориентацией руководства на производственную задачу и на потребности персонала организации. Ими была разработана «управленческая решетка», в рамках которой выделяется пять стилей руководства и соответствующих им типов организаций.

1. Высокая степень ориентации на задачу в сочетании с игнорированием персонала. Девиз таких руководителей: «Работа должна быть сделана независимо от того, что думают подчиненные». Организации, в которых данная установка представлена в крайних формах, с полным основанием обозначают как «концентрационный лагерь». Тем не менее именно данный стиль чаще всего обеспечивает действительно высокоэффективное управление.

2. Высокая степень ориентации на персонал в сочетании с игнорированием производственной задачи. «У нас отличная команда, но мы сделали не так уж много!» — оптимистично заявляют окружающим и друг другу приверженцы данного стиля. Подобные организации Р. Блейк и Дж. Моутон сравнивали с «милым загородным клубом». Они обычно являются результатом слабого и неэффективного лидерства.

3. «Убогий менеджмент», в рамках которого и производственной задаче, и персоналу уделяется одинаково мало внимания. Руководители такого типа обычно руководствуются девизом: «Моя основная задача — сохранить работу и избежать неприятностей». Вопреки этому лозунгу, его приверженцы обычно рано или поздно теряют работу, поскольку являются слабыми и неэффективными управленцами.

4. Компромиссный вариант, посредством которого многие руководители пытаются разрешить противоречие между ориентацией на задачу и на персонал. «Не будем расстраивать людей, но одновременно постараемся выполнять дневную норму» — рассуждают они. Данный стиль является «визитной карточкой» широко известного в российской действительности типажа под названием «крепкий хозяйственник» — руководителя, при котором организация может неопределенно долго функционировать в режиме «ни шатко, ни валко».

5. «Прогрессивный менеджмент», сочетающий высокую степень ориентации как на задачу, так и персонал, т. е. являющийся «игрой с ненулевой суммой», в рамках которого повышение уровня производства обеспечивается приверженностью людей делу. Последнее достигается как за счет удовлетворения текущих нужд персонала, так и учета его интересов при перспективном планировании. Ясное понимание задач, ориентация на высокие стандарты в сочетании со способностью увлечь людей, учитывая их интересы, — все это отличительные особенности сильного, эффективного лидерства.

Рассматривая проблему интеграции лидерства и управления в организации Р. Фостер и С. Каплан отмечают, что «лидерство... требует отказа от привычного образа мыслей. Когда речь идет о корпорации, то это значит, что должен измениться тип мышления комитета по управлению, который должен санкционировать изменения в организации. ... Опыт показывает, что экономические условия продолжают меняться все быстрее. Если мы правы в своих суждениях, то объем творческой работы со временем только увеличится. По мере развития комитету по управлению следует поставить новую цель: его ответственность в будущем должна заключаться в идентификации проблем лидерства, с которыми сталкиваются корпорации, и в особом внимании, которое комитет должен уделять решению этих проблем»1. Другими словами, обеспечение оптимальных условий для реализации функции лидерства провозглашается одной из приоритетных задач оперативного управления.

При том, что изложенные соображения актуальны для психологов, специализирующихся в области организационного консультирования, их следует принимать во внимание любому социальному психологу, поскольку это позволяет не только лучше понять реальный групповой «расклад» с точки зрения отношений влияния и власти, но и крайне необходимо при разрешении конфликтных ситуаций и решении задач, связанных с оптимизацией и развитием интрагрупповой структуры.

Не менее важной задачей практического социального психолога в свете сказанного является выявление личностных особенностей лидеров и развитие лидерского потенциала не только официальных руководителей, но и рядовых сотрудников организации или членов группы. Одним из наиболее распространенных в современной организационной психологии средств решения задач подобного рода является типологический подход Майерс-Бриггс, упоминавшийся в первой части «Азбуки». Данный подход не только позволяет в известной степени оценить лидерский потенциал того или иного индивида в зависимости от его типологических особенностей, но и включает в себя ряд относительно простых, не требующих углубленной профессиональной подготовки техник его развития, а также смягчения межличностных противоречий, обусловленных типологическими различиями. Надо сказать, что по сути своей типологический подход в контексте проблематики лидерства очень близок к «теории черт» лидерства. Тем не менее личностно-описательные подходы к лидерству остаются востребованными в практике организационной психологии, что обусловлено, с одной стороны, и простотой, и ресурсно незатратностью в применении, а с другой — «понятностью» для обыденного сознания.

В этой связи поиск универсальных, «играющих» во всех или почти во всех случаях на повышение лидерских акций индивида личностных особенностей остается весьма соблазнительной задачей для социальных психологов-практиков. Наиболее многообещающей в данной связи выглядит психосоциальная концепция Э. Эриксона. Представляется, что специфические эго-силы (к ним относятся: надежда, воля, целеустремленность, уверенность, вера, любовь, забота, мудрость), обретаемые индивидом при благоприятном разрешении каждого из возрастных кризисов, можно рассматривать как универсальные детерминанты лидерского потенциала личности. При этом оценка результатов разрешения того или иного кризиса развития как в качественном, так и в количественном отношениях позволяет измерить величину этого потенциала, а также разработать целенаправленную программу его развития, адекватную личностным особенностям конкретного индивида. Однако на сегодняшний день это остается во многом гипотезой требующей не только углубленного собственно экспериментального исследования, но и тщательного теоретического обоснования.

Практический социальный психолог в своей профессиональной деятельности, какую бы конкретную задачу он ни решал, должен четко осознавать степень соотнесенности формальной и неформальной властных интрагрупповых структур и характера отношений «руководитель — подчиненные» и «лидер — ведомые» в интересующем его сообществе. Немаловажным фактом для психолога является еще и то, каковы персональные взаимоотношения руководителя и лидера, если эти функции выполняются не одним и тем же лицом, и каков уровень социально-психологического развития общности, особенно если руководитель и лидер — одно и то же лицо.