Управленческое консультирование

При выделении видов У. к. ориентируются либо на клиентов, либо на профессиональных консультантов. Классификации для клиентов традиционно подчеркивают специфику услуг, предлагаемых консультантом или консалтинговой компанией на рынке. Здесь выделяют консультантов-дженералистов и специалистов. Дженералисты всегда рассматривают организацию как целостность и независимо от специфики запроса проводят полную организационную диагностику, учитывают, как изменения в некой подсистеме скажутся на деятельности и состоянии организации в целом (примером может быть консультирование по организационному развитию). Специалисты же принимают на себя ответственность за совершенствование и оптимизацию конкретных процессов и подсистем (напр.: кадровое консультирование, консультирование по управлению персоналом, оптимизация бизнес процессов и т. п.). Есть классификация консалтинговых услуг с т. зр. привычных для управленцев структур и понятий (напр., в соответствии со структурой функций и процессов управления, где каждый вид требует особой организации О.). В зависимости от уровня задач, решаемых клиентами У.к., возможно разделение консультантов на специалистов по стратегическому и операциональному управлению, к-рые должны владеть специальными приемами организации продуктивного О. с клиентами и персоналом организаций. Клиентами специалистов по стратегическому управлению являются руководители высшего звена, а по операциональному менеджеры среднего звена. В последние десятилетия востребованными оказались и услуги по координации взаимодействия этих 2 уровней управления, появилась услуга по вовлечению всего персонала организации в реализацию стратегических задач - консультирование по управлению реализацией стратегии (performance management). Классификации, адресованные в большей мере профессиональному сообществу, основаны, как правило, на выделении различий в позициях консультантов в процессе взаимодействия с клиентом. С этой т. зр., У.к. бывает внутр. и внеш. В первом случае консультант является членом организации, включенным в ее структуру, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора. Внутр. консультант знает и чувствует проблемы организации, посвящен в ее жизнь, обладает информацией, к-рая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, участие в процессах, в ней протекающих, накладывает множество ограничений на его возможности и действия. Внеш. консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в технологию. Он заинтересован в том, чтобы сначала получить заказ, а потом - деньги за свою работу. Во всех остальных конфликтах и проблемах он незаинтересованная, нейтральная сторона. Такая позиция дает опр. свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации, той информации и опыта, к-рые могут быть доступны только члену организации. Э. Шейн выделяет 3 вида консультирования: 1) покупка информации или экспертная модель: продавать и приказывать (говорить, как правильно). Эта модель предполагает, что клиент покупает у консультанта информацию и услуги эксперта, к-рые он не может почему-либо получить или произвести сам; 2) модель «доктор-пациент»: консультант приглашается для того, чтобы выявить, что в системе не так, чем она больна. Поставив диагноз, он предлагает лечение и прописывает необходимые лекарства; 3) модель процессного консультирования: предполагает не только совмест. с клиентом проведение диагностики, но и передачу клиенту умений консультанта по проведению диагностики и решению проблем (action learning). Консультант в каждый момент времени выбирает, в какой из моделей работать, - нельзя лишь одновр. находиться в нескольких позициях. Лит.: Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд. / Под ред. М. Кубра. М., 2004; Schein E. Process consultation Revisited. Building the Helpful relationship. Reading etc. AddisonWesley, 1999. М. А. Иванов