Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

похлопывание по плечу мало комунравится (исключениесоставляют американцы, даитоневсе). Поэтому подобных фамильярно-снисходительных жестов следует избегать.
27. После подписания соглашения устные договоренности, не вошедшие в письменное соглашение, теряют силу. Этот тезис иногда вызывает недоумение. Поясним, насколько он логичен»
Не включение в письменное соглашение части устных договоренностей не бывает случайным: «забывают» то, что хотят забыть. При более детальном обсуждении сторона решила, быть может, уточнить договоренность. Если вас не устраивает сокращенный договор, не подписывайте его, высылайте свой вариант. Или запрашивайте мнение другой стороны по включению интересующих вас пунктов.
28. Устная договоренность равносильна письменному соглашению только в случае, когда она заключена с первым лицом. Иначе она играет роль Протокола о намерениях, то есть не обязательна к исполнению.
29. Самые красивые, но общие слова (аналогичные приведенным в вопросе) означают вежливый отказ. Если зарубежный партнер действительно заинтересовался, он начнет выяснять всевозможные детали, которые всегда важны в делах. Или предложит изложить проект письменно в виде официального предложения. Либо предложит встретиться и подробно обсудить. Одним словом, должны последовать действия, а не слова.
30. Для гостей, прибывших на переговоры, обязательно планируют развлекательную программу: посещение театров, концертов, ресторана (или организуют банкет), знакомство с достопримечательностями города и т.п.
31. В чужой стране приглашаютхозяева. В своей — инициатор переговоров. Отсутствие приглашений— обычно признак потери интереса к партнеру.
Как правило, платит тот, кто приглашает. Об отклонениях от этого обычая можно узнать из главы 11. В наших вопросах не нашли отражения общие закономерности и правила делового общения. Им посвящена глава 6. Все, написанное в ней, относится и к процессу переговоров.
Отметим также, что участники переговоров должны
• владеть приемами убеждения;
• освоить способы скрытого управления людьми и защиты от манипуляций;
• уметь расположить к себе собеседника.
Об этом подробно рассказано в предыдущих главах.
8.4. «ТОНКОСТИ» ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА
Человек рожден, чтобы думать.
Б. Паскаль
Три подхода к переговорам
Первый из них отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы, а участники переговоров выступают в качестве солдат, призванных отстоять ранее занятые позиции. Характер таких переговоров можно выразить словами «кто кого», или как «перетягивание каната». Степень противостояния может изменяться в широких пределах: от скромного желания добиться торговых уступок до стремления к максимально возможному.
Такой подход связан со многими негативными моментами. Партнеры по переговорам могут почувствовать себя ущемленными, и дальнейшее сотрудничество окажется под вопросом. Проигрыш на одном этапе может повлечь за собой стремление партнера взять реванш на других.
Второй подход можно считать противоположностью первому. Стороны занимают дружественные позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам толерантного к себе отношения и ведет себя фактически заискивающе. На практике второй подход встречается редко.
Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход может быть назван партнерским.
Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма». Эта теория развивает идеи сознательного подчинения своих интересов общему делу, с тем чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать и личные интересы. В основу данного подхода, получившего также название совместного анализа проблемы, положены два принципа теории «разумного эгоизма»: 1) тщательный анализ интересов; 2) собственные интересы реализуются полнее, если и партнер достигает реализации своих.
Такой подход продуктивен, но предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно глубоко проанализировать ситуацию. Доверительные отношения не исключают необходимости сохранять коммерческую тайну.
На практике трудно встретить «чистые» варианты описанных выше подходов. Скорее, можно говорить об ориентации участников переговоров на один из них. И все же, развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир все больше ориентируется на партнерские отношения.
Как ускорить ход переговоров Воспользуйтесь нашими рекомендациями. Они сводятся к следующему.
1. Стремитесь к достижению договоренности, а не вставайте в позу, какой бы эффектной ваша позиция вам ни казалась.
2. Подготовьте несколько вариантов соглашения. Не стоит их преждевременно отсеивать.
3. В случае необходимости обратитесь к помощи постороннего арбитра.
4. Найдите подходящий прецедент.
5. Не бойтесь критики или советов.
Если приемлемый для всех вариант не получается, попробуйте изменить подход к проблеме:
• посмотрите на проблему глазами различных специалистов;
• попытайтесь сузить рамки желаемого решения вопроса;
• выявите главное препятствие: это может быть недоверие партнера, неблагоприятный прогноз, сомнение в достоверности некоторых данных и т.п.
Задействуйте психологические факторы. В переговорах они играют немаловажную роль. Что тут нужно помнить? Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно лете, чем начатого.
Отказать тому, к кому не испытываешь враждебности, труднее, чем согласиться с ним. И наоборот, приятно говорить врагу «нет», когда он надеется на «да». (Последнее обстоятельство используют для провокаций: вам дают возможность ликующе крикнуть «Нет!!!» во вред себе же.)
Грубая угроза порождает отпор и провоцирует другую сторону на агрессивные действия.
Как нейтрализовать уловки партнера Видыуповок. Они многообразны. Укажем наиболее распространенные из них.
Сознательное завышение начальных требований: в ходе переговоров один из партнеров стремиться как можно дольше оставаться на своей крайней позиции. Нередко он предлагает включить такие пункты в соглашение, от которых впоследствии можно безболезненно отказаться, и выдает ваш отказ за свою уступку, ожидая аналогичных шагов от
партнера.
Этот прием часто приводит к нежелательным последствиям. Между партнерами возникает недоверие. Даже предварительное изучение потенциала партнеров по переговорам оставляет мало возможностей для его использования.
Другой прием, близкий к описанному, — расстановка ложных акцентов в своей позиции. Например, демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Вариант — внесение явно неприемлемых для партнера предложений.
В этом же ряду — выдвижение требований в последнюю минуту, или попросту вымогательство. Различие здесь лишь в том, когда эти приемы используются.
Если применение первых дву