Коллектив авторов. Практическая психология: Учебник.

Высший организационный уровень — руководители высшего звена. Этот уровень гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях их всего несколько человек. Они отвечают за принятие решений, важнейших для организации. Сильные руководители высшего звена часто определяют облик организации. Работа руководителя высшего звена характеризуется большой напряженностью, высоким темпом и огромным объемом. Она не имеет четкого завершения: организация продолжает действовать, внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высшего звена в сложных организациях во всем мире ценятся очень высоко.
Важнейшей характеристикой организации, по мнению Р. Л. Кричевского, является организационная культура. Этот термин охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру сотрудников одеваться и установленные стандарты качества выпускаемой продукции и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются практически на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.
Одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо — некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ними. Фактически деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Важная составляющая делового кредо — поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе, коллегам, самому себе. Деловое кредо излагается в специальных брошюрах, его основные положения регулярно повторяются на собраниях, вывешиваются на стенах административных и производственных помещений.
Вот, например, принципы, составляющие стержень всей деятельности компании «ИБМ»:
1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.
Эти принципы просты и понятны, они доступны любому служащему компании и окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и всю политику компании.
Формирование организационной культуры, включение основных ее элементов в психологию сотрудников требуют от менеджеров различных рангов не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.
Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации. Человек, став лидером вследствие благоприятного стечения обстоятельств, в одном случае приобретает авторитет лидера. Потом этот авторитет начинает «работать» на него благодаря воздействию стереотипов, и человек может рассматриваться группой как лидер «вообще».
Для целей менеджмента наиболее продуктивным оказался подход, направленный на исследование особенностей поведения лидера (руководителя) при взаимодействии с группой. Основным для этого подхода является понятие «стиль руководства». Проанализировать и оценить эффективность руководства позволяет концепция, разработанная американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон и названная «решеткой менеджмента».
Предложенная схема включает 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о людях» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями. Р. Блейк и Д. Мутон так описывают средние и четыре крайние позиции решетки.
1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.
Блейк и Мутон исходили из того, что самый эффективный, оптимальный стиль обеспечивает поведение руководителя в позиции 9.9. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Стиль 9.9 — это, конечно, идеал. К нему должен стремиться каждый менеджер, но не следует забывать и о том, что в сегодняшнем быстро меняющемся мире «самым лучшим» является стиль руководства, ориентированный на реальность.
Почти все люди и все организации стремятся добиться успеха. А что такое успех? Как его можно определить? Размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организация существует для реализации определенных целей. Цель институтской столовой — обеспечить студентов вкусным полноценным питанием по доступным ценам. Если эта цель достигается, то данная столовая может считать себя не менее успешной организацией, чем корпорация «Мак-Дональдс», несмотря на существенно меньшую прибыль.

Функции управления

При всем многообразии состава управленческой деятельности можно выделить 4 основные взаимосвязанные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами — коммуникацией (общением, обменом информацией) и принятием решений.
Руководство (лидерство) можно рассматривать как самостоятельную деятельность, заключающуюся в целенаправленном влиянии на людей, с тем чтобы они работали для достижения целей организации.
1. Планирование. Функция планирования заключается в определении того, какими должны быть цели организации и что надо делать для их достижения. По своей сути функция планирования отвечает на 3 основных вопроса:
а. Где мы находимся в настоящее время? (оценка реальных возможностей с учетом внешних и внутренних факторов).
б. Куда мы хотим двигаться?
в. Как мы собираемся сделать это.
Планирование — это не одноразовое действие, а постоянный процесс. План не должен становиться догмой, он должен постоянно согласовываться с реальностью.
2. Организация. Организовать в данном случае означает создать определенную структуру. Организация состоит из множества формальных и неформальных элементов, которые необходимо приводить в соответствие, координировать процесс решения различных задач для достижения общих целей. Работу в организации выполняют люди, поэтому другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно будет делать конкретную работу. Для этого руководитель специально подбирает людей, делегируя им задания и полномочия использовать ресурсы организации. Люди — субъекты делегирования — принимают на себя ответственность за успешное выполнение задания. Таким образом они признают себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование прав и обязанностей можно назвать средством, используя которое, руководитель обеспечивает выполнение работы при помощи других людей.