Айламазьян А.М. Метод наблюдения и беседы в психологии.

рует групповое поведение через групповую дискуссию; попустительствующий руководитель устраняется от руководства, отдает всю власть членам группы, (Различия между тремя стилями руководства даны в табл. 1,) Исследования показали, что демократичный руководитель предпочтительнее, чем авторитарный, стремящийся к жестким способам управления, и чем попустительствующий, отказывающийся от управления. Демократичный стиль руководства (как и авторитарный) связан с решением главных задач в группе. Стиль руководства в терапевтических группах можно также рассматривать в диапазоне от попустительского, центрированного на участнике и неструктурированного, до автократимного, центрированного на руководителе и жестко структурированного* Центрированная на руководителе ориентация обычно связана с более структурированным групповым подходом.
Основные стили руководства
Таблица 1
Авпюритаонып Демократический Попустительский
Все виды поведения определяются руководителем. Поведение определяется групповой дискуссией при содействии руководителя. Полная свобода индивидуальных и групповых решений при минимальном участии руководителя.
Канады й шаг в деятельности группы директивно продиктован руководителем. Групповые цели намечаются в ходе групповой дискуссии. Две (или более) альтернативные процедуры группового занятия часто предлагаются руководителем. Материалы для групповых занятий предоставляются руководителем, хотя информация предлагается им только в ответ на запрос
Руководитель определяет индивидуальные задачи и партнеров для работы. Определение задачи и выбор партнеров для ее решения — дело группы. Руководитель устраняется от руководства.
Руководитель «субъективно» хвалит или критикует отдельных участников, оставаясь в стороне от участия в групповом процессе и ограничиваясь де мо нот рир о ва ни ем. Руководитель «объективно» хвалит и критикует участников, постоянно стараясь быть участником группы. Руководитель редко комментирует действия участников и не пытается оценивать или регулировать ход событий.
В основе социально-психологической характеристики стилей руководства лежит ряд допущений, касающихся личностных особенностей человека. Магрегор (I960) постулировал теорию X и теорию Y. Теория X рассматривает людей как слабо побуждающих себя к активности и стремящихся избежать ответственности. Теория Y полагает, что люди творчески и ответственно контролируют и направляют себя в достижении
336
своих целей. В жестко структурированной группе, сильно центрированной на руководителе, участников рассматривают как неспособных помочь самим себе в разрешении своих конфликтов, поэтому руководитель направляет, ведет группу и контролирует взаимодействие в ней.
Основные разногласия современной групповой терапии касаются вопроса о том, насколько руководитель должен принимать участие в группе. Бах (1954) считает, что структурированный подход усиливает начальную кооперацию, понижает тревожность и сопротивление руководителя и участников, конкретизирует их ожидания и, таким образом, предоставляет им возможность сконцентрироваться на проблемах отдельной личности и целях группы. Социально-психологические исследования дают основания полагать, что на ранних стадиях развития группы, чем слабее структурирована группа, тем больше участников привлекает центрированная на руководителе ориентация.
Гибб (1961) утверждает, что, как только установится ситуация центрированности на руководителе, он должен будет осуществлять постоянный контроль для сдерживания участников, испытывающих чувство недоверия к группе и оказывающих ей сопротивление. Существует риск, что группы такого типа будут полностью зависеть от руководителей, перелагая на них всю ответственность за активные действия и выполнение задач. Так, внутренние потребности каждого участника будут удовлетворены лишь в той степени, в какой руководители смогут или пожелают распространить на них свои знания и умения,
Лэкин и Костанцо (1975) подчеркивают, что руководителям важно преодолевать стремление групп к зависимости и сообщать им уверенность в их способности к самоуправлению. Положительно оценивая личностные качества участников, руководители предоставляют им возможность испытать огорчения и тревоги неструктурированной ситуации и таким образом познать природу положительной структуры и потребность в ней. В случае успеха, например, в неструктурированной Т-группе возникает позитивная терапевтическая среда, отличающаяся высокой моралью и сплоченностью.
Однако отказ руководителя от управления может восприниматься группой как возможность отклониться от норм, В такой ситуации более доминантные участники прибегают к тактике «сильной руки», а более робкие — отдаляются, прекращают
337
участие в работе группы. Участники испытывают тревогу и замешательство, теряют ориентацию, и если руководитель не сумеет помочь групповому развитию, то возникшая эмоциональная проблематика членов группы может стать причиной психологических нарушений.
Большинство руководителей групп осуществляют стиль руководства^ занимающий промежуточное между авторитарным и попустительским стилями место. Идеологические школы, к которым принадлежат руководители, нередко оказывают слабое влияние на их стиль и поведение. Сравнивая несколько групповых подходов по большой шкале, Либерман, Ялом и Майлз (1973) нашли, что как контролируемые руководителем, жестко структурированные группы, так и слабо структурированные группы были по измеренным результатам малоэффективны. Практически вряд ли можно говорить о противопоказаниях структурированного подхода для групповой терапии, вопрос структуры — это скорее вопрос о виде и степени структурированности. В надлежащий момент структурированный подход вносит ясность в групповой процесс, переключает группу на ситуацию «здесь и теперь» и создает терапевтическую сплоченную групповую атмосферу. Задачами руководителя являются обеспечение надежной, продуктивной атмосферы, благоприятствующей независимости и автономии. Можно надеяться, что ответственный руководитель, осуществляя свой стиль руководства, будет использовать методики вдумчиво, в соответствии с теорией, понимая, что групповые процессы развиваются и им требуется время, чтобы созреть.
На подходы, используемые отдельными руководителями, могут влиять их личностные качества. Например, руководителю, рискующему создать отрицательную обратную связь, может быть удобен неструктурированный подход, предусматривающий попустительский стиль руководства.
Руководители гибких эффективных групп признают, что им приходится на протяжении всего времени развития группы варьировать свой стиль руководства в соответствии с ситуацией и групповыми нуждами. Авторитарное руководство может быть более необходимым, когда задача жестко структурирована, члены группы испытывают сильный стресс, динамика группы настолько неясна для участников, что они не могут полно и точно осознать, что происходит. Следует подчеркнуть, что чем более эффективно поведение участников, тем менее активен руководитель. Руководители должны с учетом
338
конкретной ситуации оценивать состав, знания и умения группы, время, которым они располагают, и собственную ответственность. Руководители должны быть также восприимчивы к изменениям ситуации в группе. Например, использование структурированных упражнений ускоряет преодоление группой начальной нерешительности и трудностей организационного периода, помогает участникам в ограниченное время пережить последовательность процесса развития малой группы.
■
Каковы функции руководителя? В психокоррекционных группах руководители обычно играют четыре поведенческие роли: эксперта, катализатора, дирижера и образца участника.