Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

— Лет сто теперь проходят, — удовлетворенно потер руки мастер. — С вас пятьсот долларов.
— За что? — изумились хозяева. — Открыл, ударил, закрыл — три доллара максимум!
— Согласен, — сказал мастер. — За удар хватит и трех долларов. Остальное — за то, что знал, куда бить.
Не думайте, что это редкий случай, когда клиент подходит к своему заказу столь тщательно. Кстати, недавно мне рассказали, причем давясь от смеха, что в нашем городе некая компания никак не может провести тренинг для своих сотрудников, потому что заказчик — менеджер по персоналу — никак не может найти тренера. С каждого, кто попадает в ее поле зрения, она просит почасовую программу тренинга с описанием упражнений, с тем чтобы она могла потом обсудить с тренером каждую его реплику, чтобы решить, стоит у него заказывать тренинг или нет.
Вопрос: что смешного? Организация не получает тренинг, сотрудники не развиваются профессионально, тренеры не могут получить работу — где общий выигрыш?
Представьте, что Вы попали на переговоры в вышеописанную организацию. Как бы Вы их провели? Для того чтобы сделать задачу более осязаемой, давайте допустим, что интерес проявлен к тренингу, который Вы неоднократно проводили — по Вашему выбору.


Какие еще анекдоты, байки, афоризмы, притчи можно использовать в подобной ситуации?

Ошибка № б.
ПРИНИМАТЬ НА СЕБЯ ПОЛНУЮ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Невежливо предлагать хромому понести его трость.
Артур Шницлер
Хотя у меня по плану должна была идти совсем другая глава, мой взгляд зацепился за слова «готов переложить на меня дальнейшую ответственность», и я решила, не откладывая дела в долгий ящик, развить эту мысль. Потому что это следующая ловушка, которую готовит нам общение с клиентом.
Известно, что эффективность тренинга, так же, впрочем, как и любой другой услуги, весьма сложно измерить. Существует анкета обратной связи участников тренинга, где они абсолютно субъективно выставляют оценки по ряду параметров, как то: степень удовлетворенности тренингом, новизна информации, ее важность, соотношение объема теории и практики, доступность объяснений, знание тренером материала и др. Существует анкета обратной связи тренера, где он абсолютно субъективно оценивает работу группы: уровень мотивации, уровень включенности, эмоциональный настрой, темп изучения материала, уровень нагрузки и др. Еще бывают аттестация и оценка по результатам обучения, где участники демонстрируют наработанные навыки в учебных ситуациях. Бывает полевое сопровождение. В общем, если подумать, средств оценить, прошла ли работа впустую, или результат есть, достаточно много.
Беда в другом — тренинги нацелены на качественное изменение участников, а работодатели привыкли иметь дело с количественными показателями. Поэтому нередки ситуации, когда, «все понимая» и соглашаясь на оценку, аттестацию и иже с ними, клиент нам говорит: «Чудно! А продажи на сколько процентов повысятся?» Причем он не хочет нас подловить или обидеть, он просто привык так думать и считать, иначе вряд ли бы он смог стать нашим клиентом.
Однажды я вела переговоры с клиентом, и мы уже обсудили все: их продукт, стратегию развития, видение обучения, ожидания от тренинга (тренинг по продаже компьютерной программы на выезде у клиента), мой опыт, видение тренинга, ключевые моменты, — в общем, я практически собиралась уходить, когда меня остановил вопрос: «Скажите, а Вы гарантируете, что у нас продажи повысятся?» Я начала отвечать: «Конечно, гарантирую...», но меня перебили: «А во сколько раз? Нам бы надо в три-четыре».

31

«Конечно, гарантирую, — повторила я. — Может быть, даже в пять. (Клиентка удовлетворенно кивнула головой.) Но при одном условии».
«При каком?» — заинтересовалась она.
«Если Вы мне... ну, скажем, не своей головой, но годовой зарплатой поручитесь, что они у вас все семи пядей во лбу, с артистическими способностями, великолепно знают продукт, в полном восторге от предстоящего обучения (тут она заметно скисла), возьмут все, что я им дам, имеют огромную мотивацию все это тут же начать использовать (тут она скисла еще больше), и еще, что в нашем королевстве все будет спокойно...»
...и мы вернулись к обсуждению результата, который они могут получить от тренинга.
Тренер-консультант, ректор Московского института эффективного тренинга Алексей Геращенко в курсе подготовки тренинг-менеджеров особое значение придает грамотному разделению ответственности и осознанию клиентом своей доли ответственности за результат тренинга. Он предлагает всю ответственность за результат представить в виде 100%

и предложить клиенту самому назвать, сколько процентов лежит на участниках группы, сколько на организаторах программы, сколько на руководстве компании, сколько на внешнем тренере, сколько на внутреннем (если он есть) и т. д. Когда клиент называет доли, можно обсуждать, почему он видит это так, а не иначе, помогая ему адекватно оценить ситуацию. Тренер всегда должен помнить, что тренинг не является панацеей, и мы не имеем реальных полномочий для поддержки и активизации результатов в организации. Если результат тренинга — наработка или активизация навыков, то повышение объемов продаж — результат применения данных навыков в дальнейшей работе. А это уже та область, где полномочия бизнес-тренера заканчиваются.
И еще один аспект. Как правило, бизнес-тренер очень хочет помочь своему клиенту, оказать ему все возможное содействие, приложить все силы, чтобы клиент почувствовал — результат действительно есть. Это

32

ведь в том числе и похвала нашей работе в конечном итоге: «Знаете, а вот моих такой-то обучил, теперь у меня и забот никаких нет!» — и на этой волне сочувствия клиенту, желания подставить свое крепкое плечо легко попасть в ловушку комплимента клиента. Который смотрит, преисполненный уважения, и говорит примерно следующее: «Вот ведь до Вас уже кого только ни было! И Иван Иваныч! И Сан Саныч! И Федор Петрович! Никакого результата! На Вас вся надежда!» Приятно? Еще бы. Только зная, что уже «кого только ни было», легко можно предположить, что, может быть, дело не в качестве проведенных тренингов, а где-то глубже. И если мы соглашаемся принять на себя полную ответственность, недалек тот час, когда (помните треугольник Стефана Карпмана?) из Спасителя человечества мы превратимся в Жертву, а бывшая Жертва — предприниматель — станет преследовать нас со словами: «Ну вот, еще один дармоед ничего не может!»
Давайте вернемся в ранее рассмотренную ситуацию с запуском проектной группы. Вы ведете переговоры, клиент протягивает Вам руку и говорит: «Готовы ли Вы принять на себя полную ответственность за дальнейшую работу?»
или, как он может в жизни сказать: «Ну, под Вашу ответственность!» Либо вспомните ситуацию из Вашей практики, когда Вы попадали в
подобное положение. Как Вы повели бы себя теперь? Что ответили бы
клиенту?


Какие еще способы позволят Вам наиболее наглядно представить, в силу каких причин тренер не может принять на себя полную ответственность за результат и долю ответственности клиента?

34