Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы. Учебное пособие для вузов.

Глава 5. Феномены управления групповым процессом
доверии подчиненным; концентрируются на трудных вопросах; заявляют о своих приоритетных ценностях; подчеркивают значимость ставящихся целей, принимаемых обязательств и этических последствий принимаемых решений. Такими руководителями восхищаются, как ролевыми моделями, рождающими в людях чувство собственного достоинства, преданность, уверенность в себе, готовность работать для достижения общей цели.
Воодушевляющая мотивация — проявляется в том, что руководители вселяют бодрость, повышают оптимизм и энтузиазм последователей, передают им свое видение достижимого будущего. При этом они обеспечивают такое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность последователей, направленную на достижение более высоких уровней рабочего задания и личностного развития (более подробно этот компонент лидерской модели описан ранее [Кричевский, 1998]).
Интеллектуальное стимулирование — проявляется в том, что руководители побуждают подчиненных к переосмыслению прежних традиций, взглядов, положений; стимулируют обнаружение другими в себе новых перспектив и путей их реализации; поощряют выражение идей и размышлений.
Индивидуализированное внимание — проявляется в том, что руководители обращаются с другими, как с индивидуальностями; учитывают их индивидуальные потребности, способности и притязания; внимательно выслушивают; способствуют их развитию, помогают советом, обучают, используя наиболее эффективный тип подготовки, получивший в специальной литературе [Ньюстром и Дэвис, 2000] название «тренерство».
Традиционные компоненты модели
Пропорциональное вознаграждение — проявляется в том, что руководители вступают в конструктивное взаимодействие с подчиненными, ведущее к обмену вознаграждениями. Они объясняют, какие экспектации (ожидания и требования) связаны с действиями подчиненных, вознаграждают (преимущественно материально) последних за поддержку своих начинаний, достигают с подчиненным взаимно удовлетворяющих соглашений в вопросах выполнения рабочих заданий и стимулирования труда, благодарят подчиненных за успешную работу.
Активное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители осуществляют мониторинг деятельности подчинен-
272
Руководство малой группой
ных и осуществляют корректирующие действия в тех случаях, когда имеет место отклонение от установленных рабочих стандартов. Они заставляют подчиненных придерживаться установленных правил, чтобы избежать ошибок.
Пассивное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители недостаточно вмешиваются в ход событий, доводя дело до такого состояния, что возникают серьезные проблемы в работе подчиненных. Лишь после того, как их ошибки становятся очевидными, руководители прибегают к корректирующим действиям.
Попустительское руководство — проявляется в том, что руководители уклоняются от выполнения своих обязанностей; отсутствуют на рабочем месте, когда их присутствие необходимо; не проявляют достаточных усилий в поддержке подчиненных; воздерживаются от выражения своих взглядов по важным рабочим вопросам.
При проведении эмпирических исследований описанные выше компоненты измеряются посредством специально разработанных оценочных шкал. Причем имеются два варианта измерительной методики: диагностический и исследовательский.
Если исходить из анализа современных тенденций в исследовании руководства, как они видятся специалистам [Ayman, 1997; Chemers & Ayman, 1993], обнаруживается, что в модели Б. Басса фактически представлены две влиятельные на сегодня точки зрения относительно феномена руководства: трансакционистская парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно отношения обмена, сделки между руководителем и подчиненными) и трансформационная парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно процесса лидерства). Причем главенствующую роль играет, как показано большим числом исследований, проведенных в странах трех континентов (Азии, Америки, Европы), именно лидерская составляющая модели [Bass, 1997]. Она дает наибольшее число позитивных корреляций с групповой эффективностью.
Кроме того, Б. Бассом и Б. Аволио [Chemers & Ayman, 1993] установлено, что выявленные Р. Лордом прототипы лидерства (см. 5.2) коррелируют с трансформационными, а не традиционными компонентами модели. Это лишний раз подчеркивает ее лидерскую суть.
Вместе с тем (и авторы трансформационного подхода прекрасно это осознают) повседневная деятельность руководителя не сводится только к активности инновационного типа, но предполагав
273
18-4504
Глава 5. Феномены управления групповым процессом
ет и немало текущих рутинных дел. Поэтому оптимальный профиль руководства включает в себя, по мнению авторов модели, сочетание ее трансформационных составляющих с таким активным трансак-ционалъным компонентом, как пропорциональное вознаграждение.
Ученые полагают также, что трансформационное руководство по стилю реализации может быть как авторитарным, директивным, так и демократическим, коллегиальным (соответствующие примеры см. в работе: Кричевский, 1998). Причем стилистика поведения руководителя-преобразователя обусловлена, с одной стороны, культурными традициями страны. Так, в индивидуалистических сообществах Северной Америки от руководителей-преобразователей ожидается, согласно Б. Бассу, более коллегиальное поведение, в то время как в коллективистических сообществах Азии от руководителей этого же типа ожидаются преимущественно директивные формы управления.
С другой стороны, весьма существенна специфика задач, решаемых группами. В одних сферах деятельности (например, военной, политической) от руководителей-преобразователей требуется большая директивность, тогда как в других (например, наука) возобладающим является руководство коллегиального типа. Впрочем, какие-либо исследовательские данные на этот счет авторами трансформационного подхода не приводятся.
Наконец, обратим внимание на еще один интересный момент, связанный с исследованиями Б. Басса, Б. Аволио и других представителей обсуждаемого подхода. Ими разработан оригинальный тре-нинговый курс работы с руководителями, получивший название «полного цикла лидерского развития». Курс состоит из двух трехдневных семинаров: основного и продвинутого, включающих тринадцать учебных модулей, и предполагает самостоятельные занятия участников в трехмесячном интервале между семинарами. Эти семинары, опирающиеся на активное использование видеотехники, индивидуальные упражнения и работу в командах, разбор наиболее ярких случаев и т.д., с успехом проведены более чем в 40 странах.
На первой странице рекламного буклета, в котором его авторы Б. Басе и Б. Аволио рассказывают о своей тренинговой программе, можно прочесть следующие примечательные слова: «В сегодняшнем чрезвычайно насыщенном конкуренцией и переменами мире недостаточно быть хорошим менеджером; нужно стать также успешным лидером!» Этими вдохновляющими словами, вероятно, можно было бы завершить обсуждение трансформационного подхода. Однако сделаем все же несколько заключительных ремарок в его адрес.
274
Руководство малой группой
Перед нами действительно интересная модель поведения руководителя, учитывающая многие направления его активности и отвечающая реалиям современного динамично меняющегося, наполненного вызовами мира. В модели заметны элементы интеграции с другими подходами (например, с трансакционистским и когнитивным). Она хорошо зарекомендовала себя и в исследовательском, и в чисто прикладном (тренинговом) плане. Однако, как и многие другие модели руководства, обсуждаемый подход нуждается в дальнейшем совершенстве. Так, из него фактически выпал фактор ситуации (имея в виду развернутое ее содержание, как, например, в модели Ф. Филлера), не вполне ясны прогностические возможности, отсутствует соотнесение компонентов модели с разными уровнями руководства. В какой степени отмеченные (а возможно, и иные) ограничения удастся преодолеть, покажет время.
* * *
Итак, мы рассмотрели основные феномены управления малой группой: лидерство и руководство. В то время как посредством лидерства осуществляются организация и управление системой неофициальных отношений, руководство оказывает (или, во всяком случае, может оказывать, особенно при условии реализации руководителем ведущих лидерских ролей) влияние практически на все системы внутригрупповых отношений: и официальных, и неофициальных. Анализ современных социально-психологических представлений о руководстве обнаруживает разнообразие имеющихся точек зрения и подходов в его трактовке.
В частности, руководство рассматривается как феномен, во многом подверженный влиянию факторов личностного характера; как системный феномен, предполагающий вероятностный рисунок связи между важнейшими его переменными; как феномен реализации обмена в системе взаимодействия «руководитель — группа (подчиненный)»; как когнитивный феномен, являющийся главным образом следствием социально-перцептивных процессов, присущих руководителю и подчиненным; как феномен, являющийся источником преобразований, содержащий в себе элементы лидерства и инноваций. По-видимому, только такой многоаспектный характер представленности руководства позволит заложить основу адекватного отображения сложной архитектоники управления человеческой группой.
18*
275