Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

яет свой отдел в контактах с другими. Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете, и вас все знают».
«Моралист»: держится властно, любит всех поучать. Воспитанию не поддается, с ним надо быть очень осторожным. Лучше держать его в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10—15 до обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его советы до обеда).
«Архивариус»: все делает по инструкции. У него спрашивайте совета по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами. Для него такая работа имеет и масштабность, и смысл. Иначе он себя не мыслит.
Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».
«Скептик»: начинает выполнять любое задание только после второго или третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход безнадежен, обратной связи не дождетесь. «Творец»: все делает играючи, все ему интересно, работает умело, красиво. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к установленному порядку, уважает открытость в отношениях и честность. Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Предостерегая его от ошибок и некоторой наивности, необходимо наладить с ним творческое взаимодействие на всех стадиях работы — от получения задания до оценки конечного результата.
Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам одно важное дело, да и многотрудное. А вы ведь не боитесь никакихтрудностей. Только вы можете это сделать наиболее качественно». В случае важного и срочного задания: «Хочу поручить вам... Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен в успехе». Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». Однако злоупотреблять этим нельзя.
При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому, как не вам, браться за это дело?».
При опасении «творца», что он не уложится в срок: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сможете! Сделаете и сами удивитесь».
Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одного задания к другому: «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу — посложнее, но и поинтереснее».
Изучите кругего деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.
В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы нас выручите, а завтра мы поможем вам. Дело большой важности. Свою помощь вам обещаю».
Не жалейте времени на «нежное» обращение с «творцом». Лицо фирмы определяют именно «творцы».
Увольнение
Когда уже подписан приказ об увольнении сотрудника (то есть нет никаких сомнений в том, что он уйдет), многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим человеком: для них он «отрезанный ломоть».
И напрасно: беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для них самих. Непривычное для сотрудника положение — он еще на работе, но уже независим от руководителей; он тревожится за будущее, но подчеркнуто раскован. Это положение способствует большей открытости, взвешенным оценкам. С ним стоит завести серьезный разговор.
Цель такого разговора — выяснение двух вопросов: какова истинная причина ухода и как он оценивает покидаемое им место работы (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т.п.).
Истинную причину увольнения нередко скрывают до последнего момента, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно: она может дать информацию о действительном положении дел и глубинных процессах, происходящих в коллективе. Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Вот данные исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем 10 %, «сверху вниз»— 25 %. А вот «по горизонтали» она составляет 90 % (в курилке человек намного откровеннее, нежели в общении с руководителем).
Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся — утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, осталось только выдать трудовую книжку. Можно поговорить не спеша. Если разговор не получится — увольняющийся не «раскроется», это тоже полезная информация для руководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного начальника чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься о стиле своей работы.
Но в большинстве случаев удается получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся в подобных беседах:
«Если бы начальник так со мной разговаривал хотя бы иногда, я, наверное, и не думал об уходе»; «У нас многие недовольны тем, что...»; «Спасибо, что цените мое мнение. Могу сказать, что, если вы не предпримете нужных мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие»; «Пока начальником будет... ни один уважающий себя человек не задержится здесь надолго»; «Наше начальство ни в грош не ставит людей, за процентами не видит человека!».
Да, могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и задевающие самолюбие руководителя. Но приходится терпеть. Иным путем чрезвычайно важную для себя информацию администратор не получит. Работа руководителя — не для слабонервных: вместо нежелания видеть опасности — неминуемое поражение завтра, так что приходится вовремя вскрывать назревающие конфликты, чтобы избежать неприятностей в будущем.
Нюансы собеседования
Намеки: они целесообразны при обмене мнениями с наблюдательными и тактичными людьми, которые ценят ваше расположение, но не хотят услышать нечто неблагоприятное, опасаясь скандала. Не полностью высказанная мысль может быть понята по догадке. Если не нравится то, что вам предлагают,
• проигнорируйте, как будто не расслышали;
• с повышенным интересом заговорите о другом;
• без всякой связи сообщите о делах, которые отнимают у вас много времени;
• выразите согласиеочень неопределенно: «Можно будетпопробовать, если появится возможность». Если хотите выразить отрицательное мнение,
• похвалите зачастности, не затрагивающие сутьдела;
• упрекните критиков собеседника в их бестактности;
• похвалите конкурентов вашего собеседника или его недругов. Если добиваетесь услуги,
в упоминанием о других возможных помощниках дайте понять, что незаменимых людей нет, а с отказом собеседника вы теряете к нему всякий интерес; « сообщите, как в схожих ситуациях поступают другие; » говорите об услуге, как о деле, для собеседника уже решенном;
• сообщите о своем намерении заняться тем, чем вообще-то обязан заниматься собеседник;
• обратитесь с просьбой к одному присутствующему, имея в виду другого;
в если к вам пришли с просьбой, заговорите о своих проблемах, давая понять, что наилучшая помощь — ( взаимная.
6 4 ИСЦЕЛЯТЬ, НЕ РАНЯ ИСКУССТВО КРИТИКИ
Мы должны благодарить тех, которые указывают нам наши недостатки.
Б.Паскаль