Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

ротиворечащее ей, затем отсеивается;
10) нетерпимость к негативным качествам кандидата не позволяет оценить его положительные качества («эффект неудачника»);
11) излишняя вера словам кандидата. Зачастую предпочтительнее его протестировать, тем более если кандидат —
молодой специалист;
12) недопустимая спешка: нужно заполнить вакантное место без промедления, руководитель пренебрегает негативной информацией, надеясь «доучить» претендента в процессе работы;
13) несоблюдение единых требований к соискателям: одного кандидата тестируют, долго проверяют, а другого принимают «не глядя».
Предостережения. Они адресуются работодателям.
• Каким бы ни было впечатление от некоторых выявленных сразу же черт характера кандидата, им не стоит придавать главенствующее значение, если они не скажутся на результатах будущей работы или климате в коллективе.
• Нередко недостатки кандидатакомпенсируютсяположительнымиего качествами, если учитывать вкомплексе все требования, предъявляемые к претенденту на должность.
• Если претендент не удовлетворяет представлениям руководителя о том, какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется, тем не менее, отказывать тому сразу же, в первой беседе. Во-первых, лучших претендентов может и не оказаться. Во-вторых, такой «от ворот поворот» порождает антипатию к данной организации. Солидные фирмы заботятся о своем имидже, о впечатлении, какое они производят.
Рекомендации работодателям и поступающим на работу. Руководитель в беседе с претендентом на должность обязан 1) оценить его деловые и личные качества; 2) разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа; 3) обеспечить правдивость и достоверность ответов кандидата.
Руководителю надо обязательно уяснить для себя следующее: 1) почему тот пришел именно в эту организацию; 2) почему ушел (или желает уйти) с прежнего места работы; 3) чего ждет от новой работы. Помехами в беседе могут быть присутствие посторонних, разговоры по телефону, вызовы к вышестоящему руководителю, беспорядок в комнате (кабинете), переход опроса к допросу. В результате необходимая информация не будет получена.
Анализ показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомендуем? Воспользоваться нашими советами, изложенными ниже.
1. Учитывайте все вышесказанное об особенностях поведения работодателей при проведении ими собеседований с претендентами на ту или иную должность.
Чтобы не стать жертвой вследствие приукрашивания работы нанимателем, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлекательного. Но ведь ничего идеального не бывает. Какие имеются, на ваш взгляд, негативные моменты в этой работе?».
Собеседник вынужден будет сказать и об этой стороне дела. Подобный вопрос, с одной стороны, переводит ваши отношения в позицию «Коллеги», а с другой — становится, как правило, полной неожиданностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел сказать.
2. Неопределенным обещаниям (без указания конкретных сроков, названия должности, суммы денежного вознаграждения и т.п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: сам обещающий не очень в это верит.
3. Очень важно именно первое впечатление. Поэтому следует в полной мере вооружиться средствами воздействия, описанными в главах 2 и 4.
Напомним, что основа будущих отношений закладывается в первые 15—30 секунд общения.
Однажды провели такой эксперимент: на психологическом тренинге общения каждый участник группы выступил в
роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о помиловании.
Остальные были «присяжными заседателями», выносящими вердикт: виновен или невиновен.
Оказалось, что решение «присяжные заседатели» приняли в течение именно первых 10—15 секунд. Вся остальная
речь «подсудимого» практически не имела значения.
Впечатление, созданное в первую минуту разговора, может оказаться решающим. Подсознательно ведущий беседу будет строить ее так, чтобы ее ход подтвердил первое его впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, какие предметы ему нравились более других, свидетельствует о благорасположении нанимателя, ведь он позволяет посетителю раскрыться с лучшей стороны. Тот может указать предметы, имеющие прямое отношение к искомой работе, что, несомненно, добавит ему шансов поступить в эту организацию. Кроме того, воспоминание о студенческих годах обычно «оживляет» посетителя, исчезает скованность, он становится более непосредственным, что также способствует положительному исходу дела. Наоборот, один из первых вопросов к претендентке, не далековато ли она живет, уже настораживает. Удаленность места работы от дома, немаловажное обстоятельство для женщины, нередко становится побудительной причиной сменить его.
Поручение задания
От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество его исполнения.
Чего следует избегать? Не давать поручения впопыхах; не передавать поручение через третьих лиц; не поручать дело
первому попавшемуся под руку.
Поручения должны быть хорошо продуманными.
Нечеткость постановки задачи вредит и работе, и авторитету руководителя.
Есть позитивные приемы, которые желательно систематически использовать:
• по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);
• тактично проконтролировать, правильно липодчиненный понялзадание (например, вопросом: «Что собираетесь
предпринять?»);
• фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней. Получивший задание, может проверить, правильно ли он все понял: «Итак, я должен сделать...» Приемы общения с потенциальными исполнителями разнятся в зависимости от их типажа.
«Незаменимый»: универсал, соглашается на все — подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Горд, что все может.
Уговаривать не надо — может обидеться. Обращение к нему: «Надо!». Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.
«Себялюбец»: на первом месте у него — собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно проявить себя. Любит общественную работу.
Его надо держать в рамках. Из тщеславия справится с любым делом.
«Деловой»: отличительная черта — практицизм. Может достигать конечного результата любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка работы с общими задачами. Абстрактное мышление считает философствованием.
За ним «глаз» не нужен, но обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам.
Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить новое направление. Тут дров можно наломать...»
«Игрун»: интерес к деятельности избирателен, работа должна ему нравится. Он быстро загорается, но так же быстро и остывает.
Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через... В противном случае будете иметь неприятности, премию не получите».
«Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Представл