Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

сказывать. Например:
«Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно о...»,
«Как вы думаете...», «Апочему?», «Ваше мнение?»,
«Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т.п.
«Открытые» вопросы являются обязательными, когда целью является получение информации. Противоположностью «открытым» являются вопросы «закрытые», то есть такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Такие вопросы эффективны для достижения следующих целей: убедить кого-либо, получить его согласие, подвести к отказу от чего-либо, сломить его сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику. Руководитель знает по опыту, что тот будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога. Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу...» Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения ?» Подчиненный: «Да, а что?» Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать...» (дается поручение и определяется срок). Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается степень свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.
В рассматриваемом примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (что не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться большее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента. Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели. Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воздержитесь от каких-либо оценок (даже частных), которые заставят посетителя завязать спор или он бедет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.
7. Говорить должен в основном ваш собеседник.
Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов. Инициатору беседы (как и большинству людей) нередко хочется больше говорить самому, но тут уж приходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.
Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добьетесь следующего:
• максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);
• получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;
• вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.
Опишем одну из них.
Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Тот в данный момент не может ничем помочь— то ли вопрос упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли новый руководитель еще не знает, как следует поступать в подобных случаях, чтобы его помощь была эффективной. Однако признаться в этом руководитель считает недопустимым — не хочет ронять свой авторитет.
Как быть? Применить обсуждаемое правило. Попросить изложить суть проблемы. Затем вопросами выяснить необходимые детали.
Нередко такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!». А ведь руководитель помогему не идеями, он просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои знания, а все расплывчатое заменить четкими формулировками.
Такой способ можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит обсуждаемое правило. Это правило, впрочем, не стоит фетишизировать. Например, собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что понуждать его говорить может оказаться мучением для обоих. Самое важное здесь — дать возможность собеседнику высказать все, что он хочет.
Правило 7 устраняет положение, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели другая сторона.
8. Оставайтесь на высоте своего положения.
Это правило относится, прежде всего, к критикующему. Делать замечание — одна из важных, но непростых обязанностей руководителя, преподавателя, родителя.
Провинившийся человек ожидает, что критикующий будет к нему не только строгим, но и справедливым. Критикуемые обычно имеют оправдания, которые считают вполне достаточными. Если их не выслушать, то у них создается впечатление несправедливости критики.
Поэтому правило 8 предполагает не только выслушивание объяснений, но и сохранение ровного тона. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение».)
Прежде чем критиковать, найдите, за что можно похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение перед сокрушительной критикой.
Например, руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе... (столько-то лет), и нередко ваши результаты были просто великолепны (приводит примеры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?». В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: ведь отмечается и хорошее, и плохое.
Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его позицию более взвешенной. А это облегчает и выслушивание, и сохранение ровного тона. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не будет.
Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настроение критикуемого и его взаимоотношения с окружающими, отражается на качестве его работы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых японских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились. Более подробно приемы критики описаны ниже.
9. Фиксируйтеполученную информацию.
Сведения, получаемые во время бесед, стремительно улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу делового разговора, а по окончании его результаты записать (цифры, факты, фамилии, телефоны) в блокноте.
Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствие зрительного образа не способствует запоминанию.
Поэтому, поднимая телефонную трубку, деловой человек обычно имеет под рукой лист бумаги для за-Пксп информации.
10. Прекращайте разговор сразупосле достижения намеченной цели.
Человек лучше запоминает то, что слышал в начале беседы, а делает то, что услышал в конце. Наилучший результат беседы, если вы побуждали собеседника к действию, — он приступает к исполнению вашего поручения сразу же. Здесь можно ожидать и большей точности исполнения, поскольку у него свежи в памяти все детали ваших наставлений.
Если вы, завершая беседу, решите дружески поболтать о чем-либо, то этим снизите эффект своих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрутся многие детали разговора.
Непринужденный обмен мнениями «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благоприятной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы — правило 5).
Запреты