Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

жный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной. Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: принять или отменить свое решение (если можно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосновать свой отказ.
Цель инициаторов конфликта может быть и отдаленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
Такого рода преобразования требуют и многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раздражает людей.
Если руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться. Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к тому или иному событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать конфликт подобного рода.
Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося
под руку» подчиненного. Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.
Когда приступатькдействиям. Он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.
Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.
Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создастусловия для примирения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом). Как себя вести. В общении с конфликтующими соблюдайте правила, изложенные ниже.
• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его.
• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность выговориться, «поплакаться» дает терапевтический эффект).
• Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.
• Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10 %.
Предупреждение конфликтов Искусство руководить и управлять. Работа руководителя в значительной степени заключается в разрешении постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не всегда дело доходит до конфликта, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководства, управления людьми. К конфликтам разной природы и отношение должно быть неодинаковым.
Что касается деструктивных конфликтов, порождаемых неумелыми действиями во взаимоотношениях, то их должно быть как можно меньше.
Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен оставаться безучастным. Рекомендуемые меры. Мероприятия по профилактике конфликтов зависят от описанных выше причин возникновения конфликтов.
1. Работа по улучшению условий труда, совершенствование его оплаты, улучшение организации производства, бытовых условий работающих.
Учитывая сложность этих вопросов и время, необходимое для их разрешения, следует постоянно (но ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Что не все зависит непосредственно от руководителя, люди поймут. Но чего они не захотят понять — нежелания руководства заниматься этими проблемами.
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
Здесь уместно напомнить то, о чем нельзя забывать.
• Управление людьми начинается с управления собой.
• Не уважая подчиненного, не добьешься уваженияи с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация.
• Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
• Интерес кподчиненному, как к личности, совершенно необходим для успешной работы с ним; индивидуальный подход — кратчайший путь к взаимопониманию.
• Утаивание необходимой информации создает напряженность в коллективе.
4. Оправдывать ожидания подчиненных.
Чего ждут подчиненные от руководителя? Прежде всего, знания дела и умения наладить работу с учетом видения
перспектив. Во вторую очередь — достойной оплаты своего труда, вежливости и уважения к себе.
Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя мужчины.
Женщины же на первое место ставят вежливое отношение к себе. Они хотят, чтобы в них видели женщину, то есть
существо, нуждающееся в поддержке. Таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют
на поощрения и наказания.
С ростом образовательного и культурного уровня работников они вправе ожидать, что и стиль руководства- будет более демократичным.
Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.
5.7. КОНФЛИКТНЫЕ ЛИЧНОСТИ
Природу побеждают, только повинуясь ее законам.
Ф. Бэкон
Чего не понимают, тем не владеют.
И. Гете
Немало конфликтов возникает из-за сложности характера некоторых людей.
Из числа конфликтных личностей можно вьделить шесть характерных типов. Каждый из них мы обозначим одним (для краткости) словом.
«Демонстративные» характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хотя бы таким способом оставаться на виду. «Ригидные» («ригидный» — негибкий, непластичный): люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющейся обстановкой и вызывает конфликт с окружающими. Это люди, для которых «если факты нас не устраивают —