Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

пления» плохо работавшего подразделения.
«Работатьтак, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» — разве это не категоричное
приглашение к конфликту, который можеттянутьсягодами? «Новый» допустил здесь еще одну ошибку: он
полностью переложил вину предшественника на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь
виноватых будут искать только среди подчиненных. Чувство самосохранения подталкивает коллектив к
объединению против руководителя;
7) нечеткая формулировка заданий.
В итоге — и несправедливая оценка работы подчиненного. Независимо от его старания дальнейшее предопределено, результат — взаимное раздражение.
Отсюда и исходят утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;
8) несвоевременное доведение необходимой информации. Отсутствие информации нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают по тем или иным причинам неблагоприятную информацию, но эффект от ее сокрытия бывает прямо противоположным;
9) недооценка метода убеждения как средства управления людьми. О практических приемахубеждения мы уже говорили в главе 1.
Психологическая несовместимость. О ней часто доводится слышать. Однако на самом деле психологическая несовместимость имеет место значительно реже, нежели о том говорят.
Чаще всего этими словами прикрывают чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, обычная зависть порождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и между сослуживцами.
Случаи действительной психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть выявлены только специальным тестированием на совместимость или несовместимость.
Какие факторы в положении руководителя могут вызвать зависть подчиненных? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и мобильность, лучшая информированность. При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и
др.
Обо всем этом руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж совсем должны быть исключены из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления превосходства.
Действия в конфликтных ситуациях
Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когда и как.
Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя? Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.
Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) итот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Те же два признака роднят конфликт и болезнь. Эскалация конфликта происходит по схеме, показанной на рис. 5.4.
Общеколлективный конфликт
Межгрупповой конфлию

Межличностный конфликт
Рис. 5.4
Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе
сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряжение нарастает, как снежный ком.
Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, атои как малодушие. Ито и другое не способствует авторитету руководителя.
Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщательно скрывают или даже не осознают.
Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником, — ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и сам инициатор конфликта верит в то, что ему более приятно.
Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком. Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта — является весьма непростой. Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные. Помогает обнаружению скрытыхучастников конфликта ответ на вопрос: кому это выгодно? Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликгявляется его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы. В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, большее значение придается логике, фактам, аргументам. Излишняя горячность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов. В качестве иллюстрации к сказанному выше приведем пример из практики.
Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение. Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующихдеталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэтому рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличивать количество рабочих мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой. Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, ибо уводила их от ответственности. Но одновременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.
Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворенности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководителем слово или что-нибудь еще.
К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, понять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией. Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сло