Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

ребований от различных служб предприятия, выполнить которые бывает физически невозможно);
12) противоречивость целей различных служб (например, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество продукции).
Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти объективны, то ихустранение предполагает совершенствование организации производства и управления. Именно поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу, почему их и считают созидательными.
Следовательно, руководитель не должен уходить от таких конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, устранением причин.
Несвоевременное разрешение подобных проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя,
возникновению отчуждения между ним и подчиненными, кухудшению обстановки в коллективе и текучести кадров.
Источники деструктивных конфликтов Основные причины. Деструктивные конфликты порождаются, как правило, субъективными причинами. К таковым относятся
1) неправильные действия руководителя;
2) неправильные действия подчиненных;
3) неправильные действия и руководителя, и подчиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильныхдействиях и подчиненных, и руководителя. Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, ане у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.
Ошибочные действия руководителей. Их достаточно много. Ниже описаны основные из них. Нарушения служебной этики: проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к инакомыслию; зажим критики; ущемление прав подчиненных; злоупотребление положением (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); поручение исполнителю задания «через голову» непосредственного начальника; утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); критика, унижающая достоинство человека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй». Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.
Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны: пренебрежение временем сотрудника (например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать); разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предложить посетителю сесть и т.п.
Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку.
Стендалю принадлежат слова, важность которых во взаимоотношениях людей и в управлении производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».
Ценно само по себе мнение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний1». К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Не всякий подчиненный осмелится ответить по достоинству «шутнику» — своему руководителю.
В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы «не травмировать людей раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем предполагаемые изменения (закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, когда любой даже самый незначительный инцидент чреват конфликтом. Чтобы критика не унижала человека, не задевая его достоинство, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой».
Нарушения трудового законодательства, его духа и буквы, — это попытки действовать самовластно. Исходит это из правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Республики Беларусь, в большинстве случаев работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и администрацию можно понять. Однако несоблюдение администрацией предприятия формальностей заставляет суд признать ее решение об увольнении незаконным.
Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему издержки. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе. Жизнь показывает, что шутки с законом плохи. Руководителю надо досконально знать трудовое законодательство, чтобы не попадать в неприятные положения.
Несправедливая оценка и критика подчиненных — явление повсеместное. Наиболее типичные случаи:
1) ошибки в применении поощрений и наказаний.
Отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;
2) неправильное распределение работ между исполнителями.
Скажем, выгодные работы попадают всегда к одним и тем же исполнителям, что вызывает, естественно, недовольство;
3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».
Если вклад в общее дело меньше, а оплата больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда повышение оклада «выбил» себе кто-либо из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе;
4) приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих». Вообще в приглашении руководителей «со стороны» есть свои плюсы и минусы.
Плюсом можетявиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов управления. Это как
бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».
Минусом же является неуверенность работников в своем будущем, снижение их шансов на продвижение, риск просидеть до пенсии на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать. Таким образом, приглашение работника со стороны должно иметь веские основания;
5) болезненное отношение к авторитету подчиненного. Руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.
Для коллектива такая несправедливость — секрет полишинеля. Подобные поступки руководителя прежде всего снижают авторитет его самого. А если подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, нет сомнения в том, на чьей стороне будут симпатии подчиненных;
6) неконкретная критика подчиненных.
Критика становится безадресной, если она направлена не конкретному лицу, а группе подчиненных. Заряд пройдет
мимо цели: каждый сочтет, что уж к нему-то критика не относится. В то же время возникает противостояние
руководитель — подчиненные, при этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.
Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя,
особенно если он направлен «для укре