Шейнов В.П. 12 секретов успеха

С чего начать
В качестве первых шагов к повышению организованности крайне полезно провести самофотографию своего рабочего дня — записывать выполняемые дела'с указанием затраченного на них времени.
Суммировав зафиксированные затраты времени за день, каждый почти наверняка ежедневно не досчитается нескольких часов. Это показывает существование личных резервов и, несомненно, подтолкнет к их выявлению и использованию. Накопив данные за неделю, вы будете знать структуру затрат времени и соотношение «затраты — результаты». Когда начнете работать над собой, сравнение таких самофотографий, сделанных через некоторые промежутки времени, покажет вам рост эффективности использования времени.
Есть и другой, более решительный способ получить объективную информацию — это фотография вашего рабочего дня, проведенная кем-то из ваших коллег. Однако поручить ее можно только дружелюбно настроенному к вам человеку, так как он становится обладателем негативной информации о вас. Ибо в подавляющем большинстве случаев фотография дает обескураживающе плохие результаты. Но чем они хуже, тем сильнее стимул исправить положение. Мы настолько затвердели в своих привычках, что для изменения их нам необходимо потрясение, не меньше... В этом плане фотография может оказаться более сильным стимулом к работе по самосовершенствованию.
Итак, первое, с чего следует начать, — это сильное желание изменить существующее положение со своим временем. Без такого желания ничего не получится — из-за нашего консерватизма, нежелания менять устоявшиеся, привычные методы работы.


Что дадут рекомендации
Эти рекомендации помогают получить выигрыш во времени в среднем 25—30%. Мы знаем людей, которые стали успевать за день (и не только на работе) сделать в 2 раза больше дел. Но это, конечно, исключение, хотя и приятное. Цифра же 30% выигрыша времени является совершенно реальной (и наиболее вероятной) для всякого человека. Разумеется, при условии систематического применения рекомендуемых правил и приемов. Так показывают результаты опросов тех, кто принял эти рекомендации.
12.2. Рекомендации по организации времени
Лишь очень немногие живут сегодняшним днем. Большинство готовится жить позднее.
Д.Свифт

Время — драгоценный подарок, данный нам, чтобы в нем стать умнее, лучше, зрелее и совершеннее.
Т.Маин

Данные рекомендации могут быть полезными руководителю, специалисту и вообще любому человеку, обеспокоенному нехваткой времени — как на работе, так и после нее.
И хотя они написаны применительно к труду управленца, большинство приведенных правил полезно всякому человеку — от министра до хозяйки дома.

Правило 1. Составьте план дня с указанием перечня дел
в порядке их важности.

Это — первое и существенное звено в рациональной организации времени.
Один из парадоксов времени состоит в том, что, когда мы тратим время на планирование времени, его становится больше.
В памятке-правилах «Как надо работать», разработанных А.К. Га-стевым, первые два абзаца звучат так: «Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально. Большинство работ не удается потому, что они с самого начала не были хорошо продуманы». Сделанные нами специально подчеркивания много раз повторяющегося слова «продумать» имеют целью обратить внимание на это слово, как наиболее точно отражающее основную мысль.
Планирование работы на день рекомендуется проводить следующим образом.
В специальном блокноте дела на день записываются в порядке приоритетов:
1. Важнейшие дела (в порядке их важности).
2. Срочные дела (в порядке срочности).
3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности).
4. «Пока не спросят».
Небольшие усилия помогут превратить этот блокнот в источник ценной информации для анализа затрат времени:
• Сделав дело, зачеркивая запись, поставьте (хотя бы ориентировочно) потраченное на него время.
• Если дело сделано полностью, зачеркните, например, прямой сплошной чертой, если не полностью — волнистой; если это дело на поверку оказалось не вашим — пунктирной линией. Впрочем, каждый для себя сам может выработать подобные знаки, несущие дополнительную информацию.
Просматривание записей может открыть вам глаза на особенности вашего делового стиля и использования времени
План лучше составлять с утра. Если вы составили его накануне, то утром проверьте себя («утро вечера мудренее»): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отфильтруются, и понимание степени важности различных вопросов станет более объективным.

Правило 2. Беритесь прежде всего за важнейшие
и за срочные дела.

Обычно 80% времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20%. И наоборот, из 10 дел всегда найдется 2™3, сделав которые, вы уже будете довольны всем днем.
Если решать только вопросы, которые «хватают за горло», то столкнешься с лавинообразным их нарастанием. Если же вопросы решаются «в зародыше», то тратится меньше времени.
Как прозорливо заметил еще вождь мирового пролетариата: «Кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, принципиальных, тот неминуемо будет на каждом шагу натыкаться на эти нерешенные вопросы». Правда, необходимо проявить немалую волю и выдержку, чтобы не быть затянутым пресловутой «текучкой» мелких вопросов, большинство из которых уже к концу дня не можем и припомнить.
Применительно же к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам «сталкивать» себя с намеченного пути. Переходите к менее важным и к менее срочным делам, только убедившись, что по делам более приоритетным сделано все возможное.
Как это осуществить — об этом речь далее.

Правило 3. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на 1 час.

Количество обращений к управленцу так велико, что средний интервал между обращениями — не более 8 минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам и т.д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.
Если у вас есть секретарь или подходящий помощник, то они могут оградить вас от многих мелких вопросов. (Хороший секретарь экономит руководителю до 30% рабочего времени.)
Практика «закрытых дверей» является единственно приемлемой при написании серьезного документа, решении принципиально важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон!
Если запереться нет возможности, можно уединиться там, где вас без подсказки (в случае крайней необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, в конференц-зале или другом свободном помещении/
Иных столь же эффективных способов уйти от текучки мировая практика не выработала.
При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и необходимым на данный момент. Именно за этот час вы и получите наибольшие результаты, которые создают удовлетворенность рабочим днем, ощущение исполненного долга, осознание силы воли.

Правило 4. Не распыляйтесь, занимайтесь в каждый момент только одним делом.

Уподобьте себя песочным часам: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос — важнейший на данный момент и не переходите к другому, не закончив этого вопроса.
«Перескакивание» же с вопроса на вопрос — это расточитель-
ство времени, поскольку вновь вникать в вопрос — это значит тра-
тить на это дополнительное время. -
К тому же такое «перескакивание», как показывают исследования, отрицательно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений,
К сожалению, нередко приходится наблюдать,, как во время разговора руководителя с подчиненным входит посетитель и после приветствия обращается прямо к хозяину кабинета со своим делом, не обращая внимания на то, что до него уже шел деловой разговор. А потом заходит следующий ... и т.д. Кроме невоспитанности посетителей руководитель тем самым поощряет и собственное разбазаривание времени, как, впрочем, и времени своих подчиненных. Ибо ему в этой группе посетителей приходится вновь возвращаться к одним и тем же вопросам. Поэтому хозяин кабинета не должен позволять прерывать начатый разговор.
Кроме практики «открытых дверей, «пагубность которой мы сейчас обсуждаем, «перескакивание» с вопроса на вопрос имеет место всякий раз, когда мы отвлекаемся от беседы с посетителем, чтобы ответить на телефонный звонок. «Телефон для меня, как икона», — говорится в одной из песен В.Высоцкого. Мы действительно поклоняемся телефону, когда отвлекаемся от серьезного разговора, снимая трубку по звонку. Это неуважение к собеседнику и к тому же неразумное расходование своего времени — ведь после телефонного разговора необходимо вновь входить в разговор с присутствующим: «Так на чем мы остановились?» Именно так мы признаем, что содержание беседы вылетело из головы.
Более рационально действовать так: если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: «Одну минутку», положите трубку на стол, и только закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом. Если же до конца разговора далеко, то естествен ответ: «Пожалуйста, позвоните через ... минут». Кстати, для вашего собеседника названное время означает, сколько вы отпускаете его на остаток разговора. Если указанного времени окажется недостаточно, то вас опять отвлечет тот же абонент и вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя малое время на разговор, вы можете создать у собеседника впечатление его ма-лозиачимости для вас и тем самым обидеть его. Поэтому целесообразнее назвать время, превышающее в полтора-два раза то время, которое кажется достаточным.
Кстати, отсрочка телефонного разговора приводит часто к тому, что вопрос будет решен без вашей помощи — ведь сколько звонков происходит только из-за того, что позвонить оказывается проще, нежели подумать. Как видите, вы и на этом сэкономите время.
При исполнении этого приема необходимо отметить одно немаловажное обстоятельство: поднимая трубку, не выслушивайте, кто и зачем звонит, ибо при этом весьма реально втягивание в разговор. Кроме того, у абонента может возникнуть впечатление, что если бы это был кто-то другой, то вы, возможно, и поговорили бы с ним сразу (а иначе зачем получать информацию, кто звонит, если так занят). Просто, подняв трубку, скажите свои слова, подчеркивая тем самым, что, кто бы это ни был, вы не можете включиться с ним в разговор сию секунду.

Правило 5. Как можно больше дел передавайте другим.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь поручить его? Многие завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу»
В числе правил для руководящего звена ряда крупных зарубежных компаний есть и такое: «Вам не следует делать то, что могут еде-лать Ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы — лишний, вместо Вас можно взять работника с меньшим окладом».
Однако чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований.
Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, при этом управленческая ответственность остается за руководителем. Вместе с ответственностью должны передаться и определенные полномочия, т.е. право принимать решения и действовать от имени руководителя.
Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).
Контроль по результату, а не по методам исполнения.
Право на ошибку. Руководители и сами ошибаюся, и нередко. Если этого права лишить подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишают его и инициативы, ведь фактически руководитель ставит его в худшие, по сравнению с собой, условия.
Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет большие возможности ис- . полнить ваше поручение на должном уровне.
Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о «начальниках, которые сами не знают, чего хотят». Положение усугубляется тем, что высокий «коэффициент понимания» является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.
Соблюдение всех этих требований создает вполне благоприятные условия для качественного выполнения поручений. Именно при этом условии и имеет смысл подключить других к выполнению дел, которые старались делать сами.
Несоблюдение же этих условий препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, и рождает у руководителя тенденцию опираться на собственные силы. Так рождается пресловутая текучка — лавина мелких вопросов, из-за которых не остается времени на действительно важные дела, достойные руководителя.
Правило 5 вполне применимо и для домашних дел. Мать может вырастить себе неплохих помощников, если будет с раннего детства поручать ребенку какие-то (в начале несложные) дела: убрать игрушки, помыть тарелку, навести порядок в комнате, протереть пыль, полить цветы, сходить в магазин и т.д. Жена может понемногу приучать мужа помогать в работе по дому, дабы избежать собственной перегрузки домашними делами.
Правило 6. Оптимизируйте систему контроля.
В отсутствие контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — плачевными.
Однако и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя, который при этом превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как улучшение качества продукции, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов. Чрезмерный контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя. А это еще больше засасывает руководителя в трясину текучки.
Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему:
1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам. (Выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.)
2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:

• составить объективное мнение о работе подчиненного;
• быть в курсе всех наиболее важных дел;
• держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;
• помочь ему конструктивной критикой.