Ассараф Д. Смит М. Ответ Как преуспеть в бизнесе, обрести финансовую свободу.

твах не допустят, чтобы их дети ездили на такси.
Наконец стоматологу пришла в голову идея столь безумная, что он счел ее нелепой. Агентство проката лимузинов! Пообщавшись с представителям таких агентств, стоматолог узнал, что водителей лимузинов тщательно проверяют на употребление алкоголя и наркотиков, а также изучают их прошлое — не замешаны ли они в чем-либо противозаконном. Такая проверка наверняка удовлетворит родителей, озабоченных безопасностью своих детей. И можете себе представить чувства детей, за которыми приезжает лимузин и водитель распахивает дверцу, прямо на глазах у одноклассников! Вдобавок обращение в агентство по прокату лимузинов решило бы проблему со страхованием, поскольку закон обязывает такие агентства покупать полные страховки.
Но не окажется ли это чрезмерно дорого? Идея насчет лимузинов показалась стоматологу такой безумной, что он даже не стал узнавать стоимость аренды. Но мы восприняли эту идею как вполне здравую. Ведь дантист работает в дневное время, когда большинство лимузинов простаивает, потому что их в основном арендуют по вечерам. Выяснилось, что агентства по прокату охотно готовы сотрудничать с нашим стоматологом и немного подзаработать за период простоя. Они согласились снизить обычную ставку с 60 долларов в час до 25 долларов в час — больше чем на 50%- Это означало, что аренда лимузина обойдется стоматологу в среднем в 200 долларов в день или примерно в 1000 долларов в неделю.
Вроде бы неплохо, но за год сумма составит 50 000 долларов. Стоит ли инновация таких затрат, оправдает ли она себя? Мы вместе изучили цифры, и стоматолог решил рискнуть. оборот его бизнеса удвоился. Доходы возросли приблизительна 350 000 долларов в год, так что сумма в 50 000 долларов — причем льготная по налогообложению — уже не пугала. Более того, чтобы компенсировать эти расходы, он увеличил свои расценки и никто из родителей не возразил и не возмутился. Ценность его предложения для родителей многократно превышала по значимости увеличение цен. И много ли вы знаете столь заботливых и любезных дантистов? В долгосрочной перспективе бизнес этого стоматолога явно принесет неплохую прибыль. Кто в данном примере принимал решение? Возможно, мать, которая хочет самого лучшего для своего ребенка, так что лимузин в качестве транспортного средства должен был развеять все ее опасения. Человеком, повлиявшим на принятие решения, вероятно был отец: он наверняка испытывал гордость от того, что способен обеспечить своему отпрыску такие условия. Пользователем же (и дополнительным «стимулятором») выступал ребенок, которого идея по поводу лимузина, подаваемого к крыльцу школы, привела в восторг. В дни приема у стоматолога он, скорее всего, возвращался домой переполненным новыми впечатлениями. Быть может, через пару месяцев он уже начал спрашивать: «Эй. мам, а когда мне снова зубы лечить?»

ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «Schlitz beer»
В начале двадцатого столетия пивоваренная компания «Schlitz beer», изготовитель пятого но популярности пива в США, наняла человека по имени Клод Хопкинс. чтобы он помог компании увеличить свою рыночную долю. В ту пору все пивовары напирали на чистоту своего продукта, все использовали в рекламе слово «чистый» и тратили целые состояния на изготовление рекламных проспектов, где это слово было напечатано буквами вдвое больше, чем у конкурентов.
Чтобы получше познакомиться с продуктом, Хопкинс прогулялся по территории пивоварни. Эта прогулка стала для него настоящим откровением. Он узнал, что воздух в охладительных камерах тщательно фильтруется, чтобы пиво в процессе остывания оставалось абсолютно чистым. Хопкинсу также сообщили, что в фильтрах находится белая древесная пульпа, которую используют, невзирая на ее чудовищно высокую стоимость, поскольку она представляет собой наилучший фильтровальный материал.
Хопкинс видел мужчин, которые дважды в день очищали насосы и трубы, чтобы не допустить малейшего шанса на загрязнение. Он видел, как моют и стерилизуют пивные бутылки, не раз и не два, а четыре раза, посредством паровых машин, прежде чем наполнить их пивом. И хотя пивоварня помещалась на берегу озера Мичиган, которое в те годы было чистым и представляло собой дешевый и практически бездонный источник пресной воды, «Schlitz beer» пробурила артезианский колодец глубиной четыре тысячи футов, чтобы качать максимально чистую воду.
Хопкинс поразился тем усилиям, которые компания прикладывала, чтобы обеспечить чистоту продукта, и стал расспрашивать сотрудников, почему они не расскажут широкой публике обо всех этих усилиях и почему ограничиваются лишь словом «чистый» в рекламе, как и их конкуренты.
Дело в том, объяснили ему, что они поступают «как все»; просто так принято. Хопкинс задумался. «Возможно, так и в самом деле принято, — сказал он себе, — но я-то этого не знал, и никто другой, думаю, тоже не знает».
Хопкинс сообщил руководству «Schlitz beer», что хочет построить рекламную кампанию на просвещении публики, которая должна узнать о том, какие усилия предпринимаются, чтобы обеспечить чистоту этого великолепного пива.
Поначалу его сочли безумцем, но потом согласились, и Хопкинс стал разрабатывать рекламу. Он поведал миру об охладительных камерах с их тщательно фильтруемым воздухом, о последовательной многоэтапной стерилизации бутылок, об артезианском колодце в милю глубиной. Потребители пива откликнулись на эту рекламу: за несколько месяцев «Schlitz beer» с пятого места по стране среди пивоваров переместилась на второе и начала бороться за первенство.
Хопкинс сообщил покупателям об уникальности процесса пивоварения — и сделал это первым. Любая пивоварня могла бы рассказать ту же историю, но никто из них не потрудился этого сделать. После рекламы Хопкинса всякие попытки повторить ее выглядели бы откровенным заимствованием (и наверняка добавляли бы популярности пиву «Schlitz beer»).
Мораль такова: если вы не уникальны в своем бизнесе, добейтесь уникальности. А если считаете, что не можете позволить себе инновации, присмотритесь к тому, что делаете. Даже если все ваши конкуренты делают то же самое, возможно, вы найдете в повседневной рутине то, до чего никто еще не додумался.

ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «FUNDAMENTAL FITNESS»
Определяя характеристики своего идеального клиента, владелица фитнес-центра «FUNDAMENTAL FITNESS» Сьюзен Томас пристально изучала демографические профили и отметила, что в ее. Местности индустрия фитнеса, как правило, игнорирует возрастных клиентов.
«Эти люди уже не такие крепкие, какими были когда-то, — говорит Сьюзен, — и они подвержены всевозможным заболеваниям. Им отчаянно требовалась программа занятий, рассчитанная на их возраст, и все же никто такой программы не предлагал».
Осознав это обстоятельство, Сьюзен не преминула воспользоваться возможностью: ее фитнес-центр стал предлагать дневные программы для пожилых людей. «День обычно пропадает впустую, — поясняет Сьюзен. — Мамы уже забрали детишек из школы и вернулись домой, а остальные клиенты еще на работе. Так что мы предложили пожилым скидку на занятия с одиннадцати утра до трех дня и обучили персонал работать с ними и помогать избавиться от страха перед физическими упражнениями».
Сьюзен продолжает искать инновации, способные предоставить ее клиентам уникальные услуги.
«Мы организовали группы по йоге. Еще мы открыли группу зумбы, направления в фитнесе, основанного на хореографии танцев африканских племен под латиноамериканские ритмы, и от желающих нет отбоя. Мы даем консультации по режимам питания, у нас есть групповые занятия и садик при центре, где малыши могут поиграть, пока их мамы занимаются, он работает утром и вечером. С этой недели мы также открываем группу бальных танцев».

ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «Mountain san Architecture»
Когда Дэвид Кларк собирался подавать заявку на проект семнадцати таунхаусов. он заранее узнал «горячие клавиши» своих потенциальных клиентов. «Я запросил разумный гонорар, — говорит Дэвид, — а их интересовал результат: что они получат за эти деньги?»
Дэвид провел исследования и выяснил, что стандартная практика строительства предусматривает заложение в смету проекта «расходов на ущерб» (до 30 % от обшей суммы). Использовав новое программное обеспечение, привлекая людей, которые освоили эти программы «от» и «до», и сотрудничая с другими студиями, Дэвид сумел снизить «расходы на ущерб» почти на треть, что сулило заказчику значительную экономию средств.
Дэвид изложил свой метод в описании проекта, и основной и