Леонова А.В., Чернышева О.В. Психология труда и организационная психология. Современное состояние и перспективы развития.

Современный управленец среднего уровня рассматривается как человек, подвергающийся высоким нагрузкам со стороны; 1) зарплаты, так как зарплата вновь поступающих все возрастает; 2) ненадежности работы - они особенно уязвимы для сокращений или преждевременной отставки по возрасту; 3) наличием малой реальной власти при высоком уровне ответственности; 4) ощущением давления со всех сторон.
Именно эти воздействия отмечаются менеджерами как наиболее значимые источники профессионального стресса. Обычно они называют это "то, что я плачу11, "вот почему я здесь", предполагая, wo эти стрессы не могут быть устранены* На самом деле во многих компаниях существуют выработанные нормативные способы управления этими процессами, например, чтобы избежать крайних ошибок, решения принимаются коллективно, но, чтобы никто не нес всей ответственности; служащим прощаются некоторые типы ошибок, например регистрационные; если он занят, часть работы может быть отложена или не выполняться; если объем работы превышает норму, работа может быть передана другому работнику отдела. Однако работник не всегда позволяет себе воспользоваться этими разгрузочными механизмами.
136
Взаимоотношения на работе
Трсггъим важным источником стресса является характер взаимоотношений со своим руководством, коллегами и подчиненными. Целый ряд исследователей поведения (Argiris, 1964; Cooper, 1964) считает, что хорошие взаимоотношения между участниками рабочей группы являштся центральным моментом в обеспечении здоровья как организации, так и ее членов.
Тем не менее в этой области проведено слишком мало исследований, чтобы подтвердить или опровергнуть эту гипотезу. Выделено всего несколько типов таких отношений. Среди них те, "в которых присутствует мало доверия, мало поддержки, мало желания выслушать, мало попыток взяться за проблемы, которые противостоят благополучию членов организации11. Исследования ряда авторов привели примерно к одним и тем же выводам о том, что недоверие к человеку, выполняющему определенную работу приводит к высокой степени ролевой неопределенности, которая, в свою очередь, ведет к неадекватным взаимоотношениям между сотрудниками и ппсихоло-гической напряженности" в форме низкой удовлетворенности трудом и чувства угрозы благополучию данного субъекта. Интересно отметить, что есть данные о том, что плохое отношение к одному из подчиненных, приводит его к ощущению чувства угрозы со стороны коллег и руководства, но не со стороны подчиненных.
Взаимоотношения с руководством
Buck (1972) сконцентрировал свое внимание на взаимоотношениях рабочих и служащих и их отношениях к своим руководителям с использованием опросника Fleishman для изучения и оценки инновационных структур. Анализируемый фактор был связан с поведением, демонстрирующим дружелюбие, взаимное доверие и определенную теплоту между руководителем и подчиненными. Он нашел, что работники, ощущавшие плохое отношение со стороны руководителя, чувствовали себя напряженнее. Эти же работники отмечали, что руководитель плохо к ним относится, имеет любимчиков среди подчиненных, которых он продвигает, как только появляется шанс.
Отношения с подчиненными
Общепринято, что одаа из наиболее уязвимых функций руководителя - его контроль за работой других людей. Достаточно долго считали, что проблемой является "неспособность делегировать полномочия", но теперь выявлен новый потенциальный стрессор в межперсональных связях управленцев - он должен учиться "управлять с личной включенностью". Donaldson & Gowler (1975) отмечают, что наиболее значимыми факторами при формировании причин неудов-
187
лехворенпости, тревожности и стресса для управленцев сегодня могут быть признаны:
1) ошибки при осуществлении формальных и неформальных воздействий;
2) негодование руководителя по поводу изменения его формальной роли и полномочий, потери статуса и вознаграждения;
3) наличие давления на руководителя с двух сторон - требование быть одновременно и исполнительным, послушным и выпускать больше продукции;
4) отказ подчиненных выполнять указания руководителя.
Для субъекта (руководителя), особенно для лиц с научной и технической ориентацией» отношения в коллективе могут быть мало значимы. Они могут рассматриваться как "незначимые", "маловажные", "отнимающие время" и создающие препятствия хорошему выполнению работы. Можно ожидать, что взаимоотношения в этих группах будут более стрессогенны, чем в группах у "ориентированных на людей" менеджеров.
Взаимоотношения с коллегами
Помимо таких очевидных факторов, как политика предприятия и соперничество между коллегами, нам удалось выявить еще один элемент. Стресс может возникнуть не только из-за плохих взаимоотношений, по и от другого фактора - отсутствия адекватной социальной помержки в сложных ситуациях (Lazarus, 1966), Похоже, что на уровне высококвалифицированных руководителей именно этот фактор вносит сйой вклад в боязнь показаться слабым, несостоятельным. В значительном числе американских источников отмечено, что изолированная жизнь верхнего уровня служащих является дополнительным источником напряженности. Moms (1975) объединил всю область взаимоотношений в одетой модели, той которую мы называем "пересечением взаимодействий11 (см. рис. 2).
Пока мы рассматривали различные стороны взаимоотношений, он понял, что, чтобы самому бороться со стрессом, менеджер должен поддерживать все четыре составляющих взаимодействия в состоянии динамического равновесия. Когда мы видам, какую значительную часть своей работы управленец проводит во взаимодействии с другими людьми, предложение Morris (1975) выглядит вполне здравым. В исследовательской программе, посвященной изучению всего, что делает менеджер (связанной с его реальной деятельностью) Minzberg (1973) показал, сколь большая часть его рабочего времени связана с взаимодействием с людьми.
Интенсивно изучая малую модель исполнительных действий, он определил, что в больших организациях 22% времени связано ера-
1S8
ботой за столом. Остальное время занято: телефонными разговорами (6%), запланированными встречами (59%), незапланированными встречами (10%) и другой активностью (3%), В малых организациях работа за столом играет большую роль (52%), но около 40% времени все равно отдается личным контактам того или иного рода. Несмотря на очевидную значимость и включение измерений времени общения во многие исследования, в этой области, действительно, мало глубоких работ.
Рис. 2. Пересечение взаимодействий
Развитие карьеры
В этой области могут быть вьщелены две главные группы потенциальных стрессоров:
189

1) профессиональная "неуспешность", боязнь ранней отставки и т.п.;
2) статус несоответствия, медленное или слишком быстрое продвижение, фрустрация из-за достижения предела своей карьеры. Для многих руководителей развитие их карьеры является фактором первостепенной важности, продвижение для них - не только способ заработать деньги, но также и статус, и новые предложения работы, которых они добиваются. Типично, что на ранних этапах карьеры эта борьба и способность быстро прийти к соглашению, связанному с резким изменением условий деятельности, поощряется и охотно вознаграждается компанией.