Старшенбаум Г.В. Психотерапия в группе.

Автор видит сходство коучинга с традиционными формами психотерапии в следующих моментах: привлечение внешнего консультанта, применяющего терапевтические методы и интервенции, роль консультанта как слушателя и собеседника, анализ восприятия задач и формирования роли, работа с переживаниями клиентов, рефлексивные методы, создание и формирование отношений как цель, расширение поведенческого репертуара или придание гибкости поведению клиентов.
С другой стороны, Рауэн отмечает и различия между этими двумя подходами.

Коучинг Психотерапия
В центре внимания стоит профессиональная роль или связанные с ней текущие дела клиентов важные аспекты – работоспособность и руководство). Есть конкретная соотнесенность с реалиями данного предприятия (например,
личностное развитие). Переработка глубоких частных и личностных (психических) проблем с учетом конкретной истории жизни. Рассматриваются и такие нарушения, причины которых могли возникнуть много лет назад.

Такие способности, как самоэффективность и
саморегуляция должны нормально
функционировать. Недостаток этих способностей делает, как правило, необходимой психотерапию.

Чаще всего небольшая эмоциональная
глубина рассматриваемых проблем. Зачастую рассматриваются глубокие
эмоциональные проблемы.
Не годится в случае тяжелых психических
нарушений. Эксплицитная ориентация на тяжелые
психические нарушения.
Необходимо, чтобы консультант имел
профессиональную компетенцию в вопросах
экономики и организации производства, а также предпринимательский опыт. Такого рода компетентность для проведения психотерапии не требуется.

Целенаправленная переработка проблем, достижение должного состояния. Зачастую ориентированный на причины анализ проблем

Коучинг схож с групповой супервизией, однако последняя имеет дело с профессионалами, работа которых в значительной степени определяется отношениями с другими людьми. Коучинг, напротив, нельзя рассматривать вне специфики целевых установок, ориентированных на прибыль или на бытовое обслуживание.
Тренинг проводится в группах по 8–12 человек, цикл занятий рассчитан обычно на 30–50 часов. Наиболее эффективной формой работы является марафон – несколько занятий подряд, по 8–10 часов непрерывной работы. Занятия могут также проводиться по 2–4 часа с перерывами в 1–3 дня. В процессе тренинга применяются групповые дискуссии, ролевые игры, невербальные упражнения, просмотр видеозаписей работы группы.
К. Фопель (1999) описывает тактику разрешения конфликта в коллективе. Сотрудники получают задание принести на семинар письменные ответы на следующие вопросы:
 Что, по Вашему мнению, мешает работе коллектива и снижает ее эффективность?
 Что мешает вам лично работать так, как хотелось бы?
 Что в Вашем коллективе стоит продолжать так же, как и прежде?
 Какие изменения могли бы помочь лично Вам и Вашему коллективу в целом?

Участники семинара разделяются на четверки, обмениваются своими мнениями и конкретизируют свои проблемы. Затем вся группа составляет четыре больших списка, в которые включаются мнения всех сотрудников по вопросам:
 Что мешает работе коллектива в целом?
 Что мешает работе отдельных членов коллектива?
 Что стоит сохранить?
 Что хотелось бы изменить?

В конце этого этапа работы каждый участник отвечает на вопросы:
 Не слишком ли много всего получилось? Или слишком мало?
 Вижу ли я возможность преодолеть основные трудности?
 Достаточно ли мы доверяем друг другу, чтобы работать вместе над этими проблемами?

Далее выделяются три типа проблем: 1) с которыми мы хотим работать сами; 2) над решением которых должны работать другие сотрудники организации и 3) с которыми мы должны смириться до лучших времен. Определяется приоритетность проблем первого типа по отношению друг к другу. Чтобы согласовать свои мнения, участники проводят парные диалоги, меняя партнера каждые пять минут. Затем на общем обсуждении вырабатывается коллективное мнение по этому поводу.
Наконец, группа переходит к решению проблем. Для этого используется следующая стратегия:
1) формулировка проблемы,
2) выдвижение альтернативных способов ее решения,
3) выбор одной из альтернатив,
4) составление плана действий,
5) распределение задач и планирование времени и
6) планирование способа оценки результатов.

План мероприятий с указанием конкретных дат завершения важнейших стадий вывешивается на всеобщее обозрение.
Для эффективной работы команды необходимо определить, соответствует ли роль, отведенная сотруднику, его личностным особенностям. Решению этой задачи способствует классификация Р. Белбина (цит. по Рейд и Хэммерсли, 2003).

Роль Характеристики Достоинства Допустимые недостатки
Рабочий
компании Консервативный, исполнительный, предсказуемый Хороший организатор, практичный, трудолюбивый, дисциплинированный Недостаточно гибкий, не
восприимчивый
к идеям
Председатель Спокойный, уверенный
в себе, управляемый Творческий и
поощряющий вклады,
устанавливающий цели Не человек
«идей»