Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

напряженность. Но мы точно знаем, что у каждого — своя реальность. Послушаем участников — тренера надо гнать в три шеи с лишением всех прав, в том числе водительских, потому что маньяки на дороге опасны. Послушаем тренера — такую группу можно держать только в палате номер шесть и в смирительных рубашках. И обе стороны будут настолько проникновенны и убедительны, что поневоле посочувствуешь Соломону.
Конечно, мы можем поставить под сомнение правоту участников группы, но это будет противоречить их реальности, не поверят. Лучше попробовать прояснить ситуацию, точно так, как мы работам с критикой, постепенно, задавая вопросы, ответы на которые заставят участника задуматься. Мы никогда не восстановим прошлое в деталях и объективно, да это и не наша цель. Но как только у критикана затеплится мысль, что, может, он что-то не так понял, он сможет услышать идею о том, что, возможно, именно та форма или именно та теория на тот момент представляла ценность для той группы. Или что он был в чем-то не прав.
У меня был подобный эпизод, очень красочный, во время работы в коллективе тренеров для торгового дома с широкой дилерской сетью.
Мы обучали персонал дилерских центров, причем параллельно шли две линейки. Четыре тренера проводили двухдневный тренинг «Активные продажи», выезжая в разные регионы. На этот тренинг приглашались менеджеры-консультанты. Я занималась проектом «Постановка системы обучения в дилерских центрах по России и странам СНГ», и ко мне приезжали начальники отделов продаж, старшие менеджеры, хотя было много и менеджеров-консультантов, в задачу которых входило обеспечение исполнения персоналом стандарта обслуживания клиентов на местах.
Наш тренинг назывался «Тренинг внутренних тренеров», был многоступенчатым, на первой ступени мы осваивали науку торговли в рамках тех требований, которые выдвигала компания по отношению к менеджерам, плюс развивали навыки наблюдения и учились грамотно давать обратную связь.
И вот на одну из моих групп попадает менеджер-консультант, который уже в конце первого дня подходит и взахлеб начинает хвалить мой тренинг, сравнивая его с только что посещенным у себя в регионе.
— У Вас намного лучше, — говорит он. — Там тренинг был очень сложный, ничего не понятно, все время группы какие-то, здесь совсем по-другому.
Конечно, приятно, что здесь хорошо, но у меня возникают подозрения. Во-первых, я знаю программу, по которой работают мои коллеги, и наша программа гораздо сложнее. Во-вторых, я знаю тренера, который выезжал в этот регион, высоко ценю ее профессиональные и личностные качества, а он даже не помнит ее имени. В-третьих, парень явно не дурак, и непонятно, почему ему было сложно. Я начинаю задавать вопросы.

193

Выясняется, что на том тренинге у него получилось присутствовать не то четыре, не то шесть часов, причем во второй день. Так сложилось, что он был в этом городе по делам центра и ему предложили немного задержаться и «зайти посмотреть, что это за нововведение такое». С такой примерно установкой — посмотреть — он и зашел, когда смог. Теорию не слышал, принципы участия в тренинге не понял, все время решал по телефону свои вопросы, боялся опоздать на поезд. Кто бы сомневался, что «здесь» ему лучше.
Порадовались, конечно, что ему нравится этот тренинг. А вместе с группой сделали вывод о том, насколько важно участие в тренинге с первой минуты до последней при отключенном телефоне. И то хлеб.
Очень важно таким же образом вести себя в переговорах с клиентами, которые начинают ругать тех, кто были до нас. И тем плохи, и этим. Как правило, это значит лишь то, что неправильно потребности клиента определили и решать нужно было другую проблему другими средствами. Либо не дали закончить проект. Либо были внешние обстоятельства, изменения, ограничения, над которыми тренер не был властен. Интересно, что скажут про нас, когда мы уйдем?



Вспомните ситуацию из Вашей практики, когда группа или ее отдельный участник противопоставлял Ваш тренинг ранее пройденному. Подумайте, как бы Вы повели себя сейчас в подобной ситуации. Какие вопросы помогут Вам прояснить ситуацию? Какие другие средства Вы могли бы использовать?



Проанализируйте концептуальную основу того тренинга, который готовите сейчас: на каком теоретическом материале Вы основываетесь, а от какого предпочли отказаться? Подумайте, как материал, противоречащий Вашему, мог бы обогатить данный тренинг.

Ошибка № 50.
БОЯТЬСЯ СКАЗАТЬ,
ЧТО ЧЕГО-ТО НЕ ЗНАЕШЬ
Для того чтобы добиться успеха в обществе, нужно казаться глупцом и быть мудрецом.
Шарль Луи Монтескье
Прошло очень много времени, прежде чем я понял, как это просто — откровенно признаться: «Этого я не понимаю».
Уильям Сомерсет Моэм


Еще начинающие специалисты, не только бизнес-тренеры, очень боятся признаться, что чего-то не знают.
Один из моих коллег однажды провел в Интернете поиск стратегий обработки возражений. Не знаю, как на самом деле, он сказал, что нашел около двухсот приемов. Можно ли все это знать? Причем сразу? Сомнительно. Особенно если учесть, что принципиально похожие вещи могут подаваться по-разному, а принципиально непохожие — сходно.
Любимый пример: широко известная аббревиатура SMART в изложении Вадима Котельникова (cecsi.ru):




Английская версия
SMART Goals
Goals should be:
1. Specific
2. Measurable
3. Achievable
4. Relevant
5. Time bounded


Русская версия
Принцип ВОДКИ
Цели должны быть
1. Важными и вдохновляющими
2. Ограниченными во времени
3. Дерзкими, но достижимыми
4. Конкретными
5. Измеряемыми



Можно все это знать? Особенно сразу?

195