Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Ошибка № 46.
СТРИЧЬ ВСЕХ ПОД ОДНУ ГРЕБЕНКУ
Что превращает творческую атмосферу в вакуум? Запрет на проявление индивидуальности.
Гергарт Гауптман
Другая ошибка, которая также ограничивает работу тренера, тоже тесно связана с предыдущими — ожидать и добиваться одинакового развития всех участников группы.
Казалось бы, мы работаем с компанией или сетью магазинов, вырабатываем единое лицо, что гарантирует нам узнаваемость и высокие стандарты взаимодействия с покупателями. Значит, мы должны вырабатывать единый стиль и добиваться следования указаниям до мелочей.
Действительно, очень часто тренеру вручается стандарт, согласно которому нужно развить у участников тренинга умение подходить к клиенту в течение трех секунд, обязательно слева и улыбаясь, говорить определенную фразу — вспомнили, встречали такое в своей деятельности?

Мне иногда кажется, что такие стандарты разрабатывают, чтобы убить наш народ, подавить в нем качества уважения к клиенту, гостеприимства, умения чувствовать себя хозяевами. Как если бы мы все были олигофрены с разной степенью дебильности.
Любая технология — социально приемлемая, адекватная моменту оболочка, проявляющая внутреннее состояние нормального человека. Да, современное общество многое потеряло в воспитании и культуре, имеет

181

острую сердечную недостаточность и душевную недоразвитость. Поэтому на смену гувернерам пришли бизнес-тренеры в попытке компенсировать провальные сферы. Только есть левши, а есть правши, вторых 95%, но зачем нужно первых переучивать?
Позвольте, а как же «клиент всегда прав»? Он же не просто так этот стандарт придумал? Видимо, уже так все плохо, что хоть так?
В определенной степени так и есть. Во-первых, если оглянуться на родину стандартов, там человеческих чувств действительно очень мало осталось. Брак только по контракту, соль у соседей просить не принято, улыбку — по стандарту — с утра натянули, вечером сняли. Во-вторых, проблемы у нас похожие, иначе стандарты и регламенты так бы не приживались.
В любом случае это поверхность. А что под ней?
Мы действительно не сможем, уперевшись в точку двухдневного тренинга, перевернуть и перестроить современное общество даже в той его малой массе, которая пришла в нашу аудиторию. Мы можем, слегка подтолкнув этот шар, запустить в нем какое-то движение.
Для этого нужно задуматься о первопричине. Зачем нужно именно слева, улыбаясь и с определенной фразой? Ах, чтобы ему было комфортно? Отлично. Имеем цель — встретить клиента так, чтобы ему было комфортно. Чтобы он к нам приходил с удовольствием? Имеем цель — сделать так, чтобы клиенту стало приятно. Уважаемые товарищи Ивановы, Петровы, Сидоровы, представьте, что это вы к вам входите, как встречать будем?
Только так процесс и пойдет, потому что к нам на тренинги приходят здоровые, смелые, уверенные в себе люди. А вот то, что каждый из них будет проявлять это по-своему, — это их право. За которое получит обратную связь тренера и группы.
И если все идут с разных ног, один подпрыгивая, другой — прихрамывая, так они и пойдут к разным людям, один из которых щурится, другой шепелявит, а третий картавит.

Проанализируйте Вашу работу для компании, где основная задача — формирование единого имиджа организации. Подумайте, за счет чего формируется единый имидж, что он дает компании. Какие упражнения помогут участникам
тренинга сделать стандарт более ярким за счет проявления собственной
индивидуальности?


Какие упражнения помогут участникам тренинга осознать, какие их личностные проявления вредят имиджу организации?

Ошибка № 47.
НЕ ДАВАТЬ УЧАСТНИКАМ ГРУППЫ ВЫСКАЗЫВАТЬСЯ (В ТОМ ЧИСЛЕ ВЫСКАЗЫВАТЬ СОМНЕНИЯ, НЕДОВЕРИЕ, НЕГАТИВНЫЕ ОЦЕНКИ)
Растерянность и недовольство — главные и непременные условия прогресса.
Томас Альва Эдисон
Негативные высказывания участников группы — то, что вызывает страх у начинающего тренера, тем более мы только что отметили, что группа всегда сильнее одного человека.
На эту тему уже было сказано немало:
• Как не дать развернуться групповой дискуссии, которая групповой дискуссией не является (ошибка № 35).
• Как не «подставить» себя, показывая группе пример или отвечая на вопрос «Как правильно делать ЭТО?» (ошибки № 42 и № 43).
• Как не «подставить» всех, пойдя на поводу у группы (ошибка № 40).
• Как не разочаровать группу, начав исполнять чужую работу (ошибки №36 и №37).
И если мы не пытаемся навязать участникам группы определенные формы поведения, предлагая попробовать — оценить — взять самое полезное, мы вряд ли получим негативную реакцию.
В то же время нельзя сбрасывать со счетов напряжение, которое, хочешь не хочешь, испытывают отдельные участники группы, наличие у них собственного, единственно верного мнения, четкого понимания, что «вся эта байда — очередной закидон руководства» и прочие личностные проявления. Поэтому даже при самой отстраненной и беспристрастной позиции тренера — чего не может быть никогда, потому что основное конкурентное преимущество тренера — тот посыл, который он несет в группу, — негативные реакции могут возникнуть. В форме шутки, «наивного» вопроса, открытого несогласия, отказа принимать участие в такой лабуде — какой угодно, но это настоящее испытание для тренера.
Почему испытание — ну пошутил человек, что теперь? Группа всегда поддерживает своего члена. Конечно, если он уже всех «достал», может наблюдаться обратный эффект, когда сама группа призовет его соблюдать приличия и не позорить их перед порядочным человеком. Но если отношения еще не установлены, группа будет выбирать слабину — если ему

183

184

сейчас разрешат не участвовать, почему я должен, может, правда, лабуда. Не отвечает на вопросы — значит, сам ничего не знает и ни в чем не уверен — правда, только время зря теряем. Повышается уровень скептицизма и падает интерес к происходящему.
Что еще мы можем потерять, если, например, задавить сомнения в зародыше? Прежде всего, доверие, что особенно важно при работе в организациях, находящихся на бюрократической стадии развития, с сильной иерархической структурой и многочисленными уровнями подчинения. В таких организациях инициативные сотрудники обычна порыпаются-порыпаются и или уходят, или замолкают. Пытаясь создать на тренинге открытую, комфортную для творчества атмосферу, мы провоцируем их на активное и творческое поведение. Как только начинаем давить, приходит понимание, что это «на самом деле никому не нужно», и сотрудники прячутся в раковины. Или организации в период кризиса — масса изменений, временные меры, постоянные трудности, двадцать взаимоисключающих директив на дню — высокий уровень демотивации сотрудников. И тут мы — давайте творить! Давайте креативить! Тьфу на вас, оставьте в покое.