Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Ошибка № 43.
ВЫСТУПАТЬ ТРЕТЕЙСКИМ СУДЬЕЙ В СПОРЕ «КАК ПРАВИЛЬНО ДЕЛАТЬ ЭТО?»
Компьютеры такие несимпатичные: они способны говорить только «да» и «нет» и никогда не скажут «может быть».
Брижит Бардо
Еще одна роль, которую зачастую пытаются подсунуть тренеру, — роль арбитра, когда ему предлагают сделать выбор между двумя стратегиями, наработанными группой, если у группы есть сомнения или если автор идеи не может убедить остальных в ее ценности.
Похожая ситуация может сложиться, если в группе встречаются два крепких специалиста, привыкших добиваться своей цели противоположными путями. Каждый из них с пеной у рта отстаивает свое предложение, или систему аргументации, или стратегию поведения, не сомневаясь в эффективности предлагаемого, поскольку это «точно работает», так как было не один раз использовано авторами. Если тренинг проходит внутри организации, участники тренинга могут поделиться на два лагеря, поддерживая лидеров или подтверждая эффективность предлагаемой системы на основании собственного опыта.
Участники группы обычно быстро теряют интерес к происходящему, поскольку ситуация не развивается, и с удовольствием передают бразды правления тренеру: «Вы скажите, как правильно, и давайте дальше уже».
Какую ошибку может здесь совершить тренер? Лежит на поверхности самая очевидная ошибка — сделать свой выбор в пользу одной из стратегий. Они появились не на пустом месте: если человек, не первый день работающий в подобном ключе, утверждает, что данная технология является эффективной, значит, это действительно так, и у него работает именно эта технология. За счет его сильных сторон, его манеры поведения, его стиля общения с собеседником, его способов нарушать правила делового этикета.
Я не просто так упомянула не соблюдение, а нарушение этикета. Не являясь потомственными дипломатами, наверное, время от времени мы все-таки нарушаем некие условные приличия, кто-то больше, а кто-то меньше. Иногда можем опоздать, иногда зайти «проходя мимо», без предварительной договоренности, иногда... да мало ли что еще можно нарушить. А еще есть такое понятие, как корпоративная культура, и то,

что является единственно возможным в одной организации — весело и громко приветствовать друг друга с рукопожатиями и похлопываниями по плечу, то совершенно неприемлемо в другой — с невозмутимым выражением лица едва наклонять голову навстречу коллеге и говорить полушепотом, чтобы не нарушить торжественно официальной атмосферы офиса. Мы, конечно, мимикрируем, но, не будучи хамелеонами, делаем это так, как получается именно у нас, и именно это несовершенство делает нас неповторимыми индивидуальностями.
Может быть, то, что я скажу дальше, покажется кому-то крамольным. Когда-то очень давно читала фантастический рассказ, сейчас ни сюжета, ни названия, ни автора не вспомню. Но в память врезалось, что на планете не рождались женщины, и мужчины создавали их силой воображения в соответствии со своим вкусом. И когда на эту планету попал землянин, он был искренне удивлен, что у каждой женщины красоты неописуемой обязательно был какой-то недостаток: кто-то прихрамывал, у кого-то родинки были в неподходящем месте. «А иначе за что было бы их любить?» — объяснили ему.
Соответственно, у другого специалиста работает именно та, другая технология. Как можно делать выбор? Очевидно, что нельзя, но если бы никто не покупался, разговор бы об этом не зашел. У тренера есть большой соблазн принять ту или другую сторону, причем он даже точно знает, кто прав. Тренер тоже человек, со своим набором сильных и слабых сторон, и если он будет выбирать между двумя технологиями, конечно, он сделает выбор в пользу той, которую ему легче и приятнее поддерживать.


171

172

Это ошибка очень грубая, потому что, как мы уже говорили, нет панацеи, нет универсального ключа, подходящего к любой закрытой двери. И наши действия такого рода приводят к таким последствиям:
1. Тренер ставит себя в позицию эксперта, что как минимум странно1.
2. Тренер теряет «оппозицию», потому что «почему этот человек, не имеющий опыта в дрессировке хищников, будет учить нас, что к тигру нужно не слева, а справа подходить».
3. Тренер подрезает на корню идею тренинга как активного обучения с подключением потенциала группы для развития каждого ее участника.
Какова цель участия в тренинге? Приобрести новый опыт и расширить свои возможности, то есть движение, прогресс. Если мы останавливаемся на том, что уже есть, тренинг проходит впустую. Обмен опытом подразумевает аналитический подход к получаемой информации и использование той ее части, которая способствует нашему росту и которую мы, на нашем уровне развития, уже готовы абсорбировать.
В чем цель учителя — дать одно и навсегда знание или научить учиться?
Поэтому тренер предлагает группе «взвесить» каждое предложение, пропустить его через призму «преимущества — ограничения», примерить на себя. Возможно, в процессе родится новая стратегия, объединяющая в себе сильные стороны каждой из предложенных. В то же время у каждого участника тоже есть своя, индивидуальная модель, которую он может обогатить новыми элементами. Собственно, никому ведь не надо, чтобы мы вставали с ног на голову и начинали использовать кардинально новые модели, зачеркнув все наши предыдущие достижения. Сложно, неэргономично, неприятно. Зачем?
Возникает вопрос, насколько тренер в принципе может участвовать в диалоге участников группы, потому что напрашивается точка зрения, что он у нас должен быть бестелесным и без права голоса вообще. Хотя у каждого тренера также есть излюбленные приемы и стратегии, которые работают именно у него.
Пример из не такого далекого прошлого. Идет тренинг по обработке устойчивого сопротивления в активных продажах по телефону «холодному» клиенту. Представитель интересующей нас фирмы упорно отказывается вступать с нами в контакт, ссылаясь на занятость, отсутствие денег, множество подобных предложений, устойчивое положение компании и т. д. Мы выходим на четыре стратегии обработки устойчивого сопротивления при помощи юмора, комплимента, сочувствия и техники «пяти предложений»2.
Спрашиваю участников, кто в какой технологии себя нашел. Группа яркая, напористая, агрессивная. Большинству понравилась техни-
1 См. также: Ошибка № 42. Давать ответ на вопрос «А что бы Вы сделали на моем
месте?»
2 Акимова Е. Е. Лучший учебник по продажам. СПб.: Речь, 2008. С. 128-РО

ка «пяти предложений», одному удобно работать через комплимент, один в восторге от стратегии сочувствия: «Там все естественно, придумывать ничего не надо». Общее «фи» в его сторону: «Ни один клиент на это не купится, время не то!» и — к тренеру: «Скажите, ведь это на самом деле так, не работает сейчас?» Ждут ответа.
Сначала разбираем преимущества и ограничения этой технологии. Говорю, что технологии без искренности в сердце ведут в никуда. Если есть в душе волнение и переживание за клиента, действительно получится выразить сочувствие и спросить, все ли у него в порядке. И клиент это почувствует и откликнется. Группа слушаете недоверием. Вновь звучит вопрос: «А Вы сами ею хоть раз пользовались?» И здесь, наверное, уже другая грань отношений затрагивается, у группы уже сложилось представление обо мне как о личности, идет проверка правильности этих представлений.
Так сложилось, что у меня нет практики предложения своих услуг «холодным» клиентам, но если я звоню и слышу в голосе собеседника грусть, напряжение, несвойственные нотки, первое, что я спрашиваю, — все ли в порядке. Действительно, не всегда клиенту интересно Поддерживать разговор о болячках, но часто это отличная возможность высказать то, что вызывает беспокойство, чтобы дальнейшее общение было качественным, без концентрации на внутренних проблемах. А если проблема острая и все силы брошены на ее решение, мы договоримся о встрече в другое время, но ни я не буду переживать, почему он во время разговора такой напряженный был, ни он не будет чувствовать себя неловко, что не захотел со мной разговаривать.
Настроение в группе заметно изменяется. Уходим на перерыв в задумчивости. И я думаю, не в первый ли раз эти менеджеры попытались увидеть в клиенте человека с его пусть даже связанными с бизнесом проблемами. И что было важнее на этом тренинге, новые технологии, которые они получили, или эта капелька задумчивости.
Конечно, тренер имеет право сказать, что ему ближе, при его типе личности, стиле и круге общения, жизненных установках и принципах. Точно так же он может привести в пример других специалистов, которым ближе какие-то другие методы. Это не более чем доказательство того, что мы все разные и сильны именно своей разностью.
Странствующий дервиш на своем пути к учителю увидел трех людей, которые странно себя вели. Один из них стоял в муравьиной куче, покрытый муравьями, как ковром, подставляя им для укусов свое сильное тело.
— Что делаешь ты, добрый человек? — задал дервиш ему вопрос. — Зачем ты стоишь в муравейнике и позволяешь муравьям кусать твое тело?

173

174