Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Какие байки, притчи, метафоры можно использовать, чтобы проиллюстрировать свою позицию?

152

Ошибка № 38.
УВЕЛИЧИВАТЬ ДИСБАЛАНС В ОРГАНИЗАЦИИ
Познание порой нисходит на нас подобно ливню, который обрушивается на окрестности, — после их уже не узнать.
Эмиль Гетт
И еще одна очень интересная тема, также связанная с тем, что мы приходим извне. То есть мы, с одной стороны, безопасны. С другой — вызываем доверие. С третьей — учим интересным, важным вещам. Помогаем людям меняться в лучшую сторону. Под нашим чутким руководством они вырабатывают оптимальные модели поведения. И неизбежно наступает момент, когда мы слышим из группы: «А руководство наше Вы этому тоже учили? Или только еще будете? Или у них все по-старому останется, а это только для нас?»
У меня такой момент наступает всегда на тренингах «Мотивация персонала» и при работе над обратной связью в тренинге внутренних тренеров. Не важно, чем мы занимаемся — мотивационным треугольником, системой шести зачем, 3+1->ПСИ, — в какой-то момент у участников тренинга в глазах появляется светлое чувство недопонимания ситуации: «То есть как же так, с нами-то руководство по-другому общается! Мы тоже хотим знать ответы на шесть «зачем»! Я тоже хочу получать обратную связь через три плюса, одну зону роста и инструкцию по устранению недостатка в комплекте! Я тоже хочу знать выгоды того, что я делаю, для организации и меня лично, что я, рыжий, что ли! А руководство Вы тоже обучать будете?»
Это момент очень тонкий. Даже если у нас на руках находится подписанный и всеми утвержденный совершенно однозначный план, что в рамках нового проекта по изменению корпоративной культуры лично мы будем вырабатывать у всего персонала компании умение начинать ходьбу с левой ноги, насколько стоит выводить это в центр внимания? Несомненно, если план — однозначный, утвержденный и подписанный с приложенным графиком тренингов действительно есть у нас на руках — конечно, стоит. Тогда мы уверенно говорим, что да, это на самом деле так, и в течение месяца вся компания пройдет на эту тему обучение, ходьба с левой ноги будет новым стандартом и за невыполнение на сотрудников-нарушителей будет наложен штраф вне зависимости от пола, возраста и положения в компании. Если на сотрудников-нарушителей действительно в рамках нового стандарта будет наложен штраф вне зависимости от их пола, возраста и положения в компании. И такое утверждение подкрепляет не только нашу позицию, но

и уверенность участников тренинга в необходимости освоения предлагаемой технологии.
А если нет? Нет у нас на руках никакого плана. И нет графика тренингов. И мы точно знаем, что руководство данный тренинг проходить не будет и, скорее всего, для наших участников все так и останется. Что тогда?
А здесь я вас верну к тому, что мы обсуждали в предыдущей главе: даже если в ситуации участников тренинга ничего не изменится «сверху», что они могут уже сейчас сделать, изменить в своем поведении, чтобы отношение к ним изменилось? Хочешь иметь вопросы на шесть «зачем», как ты можешь получить их от руководства? Что конкретно ты должен сделать, сказать, чтобы, не создавая лишнего напряжения, прояснить ситуацию для себя и установить с руководством такие отношения, чтобы получать эти ответы всегда? Чтобы им хотелось вводить тебя в курс дела, чтобы они видели в этом свою выгоду и выгоду для компании. А еще как? А еще? А какие преимущества и ограничения есть у каждого из этих способов? А давайте еще вот так попробуем...
Беда наша огромная в том, что мы всегда ожидаем изменений сначала в других людях. Почему я должен вести себя адекватно, если все вокруг — кстати, козлы и уроды — по отношению ко мне так себя не ведут? Вот будет муж подарки дарить — буду суп ему готовить, а иначе какой смысл. Будет начальник задачу объяснять — и я тогда тоже, а иначе как же так, что ли, он на меня орать будет, а я с подчиненными любезничать — не бывать этому! А ведь вырваться из этого замкнутого круга можно, только начав изменения с себя. Может быть, если ты с подчиненными поговоришь поласковее, они за тебя горы свернут, и начальник тебя как зеницу ока ценить будет, и орать ему на тебя не придется. Наоборот, будет на руках носить и премию давать не только к Новому году.
И наша задача... или возможность — повернуть переключатель с позиции «загребать жар чужими руками» в положение «принимаю на себя ответственность за свою жизнь». А что же это, как не принятие ответственности?

Подумайте: какие еще методы и средства могут Вам помочь в подобной ситуации? Какие вопросы покажут участникам другую сторону медали, повысят уровень их ответственности и внимания к собственным действиям? Какие притчи, анекдоты, случаи из Вашей жизни помогут Вам точнее довести свою точку зрения?


Вспомните подобные случаи из Вашей практики в контексте тренингов, которые Вы в тот момент проводили. Какие еще действия можно предпринять, какие упражнения можно провести, чтобы развить у участников тренинга навыки, необходимые для решения подобных ситуаций?

154

Ошибка № 39.
НЕ УВАЖАТЬ ГРУППУ
Требуй многого от себя, а от других не ожидай многого! Это убережет тебя от гнева.
Конфуций
Даже из камней, валяющихся у дороги, можно построить что-нибудь прекрасное.
Иоганн Вольфганг фон Гете
Относиться к группе с неуважением — это то, на что нас нередко провоцирует сам клиент. Помните — «К нам идут только те, кого никуда не взяли». Одна эта фраза позволяет нам диагностировать наличие проблем в организации и сделать предположение о противостоянии руководства и линейного персонала, потому что, не уважая подчиненных, невозможно снискать их любовь и лояльность. С другой стороны, предположение может оказаться беспочвенным — ведь взяли именно их и обучают именно их, поэтому, может быть, проблемы и нет, а мы просто что-то не так услышали, восприняли, поняли. Но нас пригласили — а здесь идет речь именно об этом — как тренеров, а не как консультантов, и мы, услышав подобное высказывание, легко можем попасть в ловушку подстройки к клиенту и, подстроившись, выйти к группе с установкой «Эх, убогонькие вы, недотепистые!». Что, как мы уже говорили, совсем не так или хотя бы не совсем так, поскольку именно эти люди работают именно на этого клиента, приносят ему прибыль, и он с ними расставаться не собирается. И они с ним тоже. И спасать никого не надо и руками всплескивать, нужно лишь акцентировать внимание участников на их сильных сторонах, подобрать компенсацию слабым — в общем, помочь им усилить свои позиции в деле, которым они занимаются.
Но это не единственная засада, которая нас ждет, точнее, не единственная причина, в силу которой мы можем проявить неуважение. Группы бывают действительно очень слабые. Или тренер может их так воспринять, слишком велика разница в образовании, поведении, жизненных принципах. Одна из моих приятельниц, так же как и я, довольно долго проработавшая в автомобильном бизнесе, однажды сказала: «Ты не поверишь, ведь одни мужчины в группах, за год их несколько сотен передо мной прошло, и ни за кого, слышишь, ни за одного не захотелось выйти замуж!» Согласитесь, сильное высказывание для молодой женщины в поисках спутника жизни. Ей один из наших коллег хорошо ответил: «Не печалься за них, — сказал он, — поверь, есть масса женщин, созданных именно для этих мужчин, которые на работников умственного труда смотрят примерно с таким же выражением лица, как ты сейчас».