Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Ошибка № 37.
ВСТАВАТЬ НА СТОРОНУ ГРУППЫ
В ИХ ПЕРЕГОВОРАХ С РУКОВОДСТВОМ
Две вещи губительны для того, кто хочет взойти по лестнице успеха: молчать, когда наступает время говорить, и говорить, когда наступает время молчать.
Фридрих М. фон Боденштедт
Однако я не просто так сказала, что позиция группы — это не менее чем их реальность. Ни одно яблоко не падает с груши, ни одна обида не возникает без причины. И очень часто в позиции группы нет агрессивных эмоций, читаются усталость, безысходность, боль за общее дело, непонимание, почему те, кто, казалось бы, больше всех теряет в сложившейся ситуации, не пытаются ее изменить.
Например, такой случай.
Рассказывает куратор куста магазинов, проработавшая в компании около семи лет, начинала работать старшим продавцом, потом директор магазина, теперь куратор куста. По регламентам, недавно принятым в компании, приемку товара может осуществлять только старший продавец. В ее отсутствие приемку товара осуществляет продавец, исполняющий обязанности старшего продавца, всегда один и тот же, точнее, одна и та же, поскольку коллектив исключительно женский. Обычно товар поставляется в магазины во вторник или в четверг, но случается, что и в другие дни, в том числе в субботу или воскресенье, так как магазины работают ежедневно.
Суббота, ей звонит старший продавец одного из магазинов, слегла с высокой температурой. Ее заместитель находится в отпуске. В магазине всего две продавщицы, одна из которых только несколько дней как устроилась на работу. Естественно, куратор как непосредственный начальник позвонившей (директоров на тот момент в сети магазинов не было), тем более имеющая огромный опыт приемки товара, выезжает в магазин и принимает товар. Фактически, она тратит на это целый день: дорога на общественном транспорте в другой конец города, ожидание машины, приемка, дорога обратно... Попутно она помогает продавщицам, оставшимся в магазине.
Благородно? Несомненно. Настоящий руководитель, для которого интересы дела важнее личной жизни и выходного с семьей. Почему об этом случае зашла речь на тренинге? Вместо денежного вознаграждения за выход

на работу в ситуации форс-мажора куратор получила выговор за нарушение регламента на основании своей же служебной записки с информацией о возникшей проблеме. То есть вы понимаете, человек потратил свое личное время на решение нужд организации, сохранил ее лицо перед поставщиком, проявил внимание и уважение к регламентам — предоставил информацию о наличии сбоя и... получил выговор! Ее непосредственный руководитель в разговоре с ней отводил глаза, но не попытался сделать ничего для оплаты ее труда, даже на уровне нематериальной, но благодарности.
Тренинг в организации проходил спустя полгода после случившегося события, и то, что эта тема была поднята, свидетельствует о глубине обиды данного человека и действительно недостойном поведении руководителей в той ситуации. А группа кивает головами: «Хотите еще много чего расскажем?» И — мы же люди, в конце концов — так хочется взмахнуть красным флагом и пойти бить морду обюрократившимся раздолбаям, которые так не уважают своих сотрудников и подрывают их лояльность и в конечном итоге собственное дело.
Или такая, гораздо менее личностно окрашенная тема.
Руководитель дилерского центра одного из российских автозаводов жалуется, что раз в месяц летает на производство с просьбой поставлять в их регион машины в люксовой комплектации. «Я ведь не прошу машины „раздевать", — говорит он с болью в голосе. — Ведь Вы понимаете, что происходит, я получаю машины, три дня их никому не показываю, делаю доводку, трачу на это, скажем сто долларов (хотя, конечно, больше), а потом при продаже говорю, что все заводское, потому что у нас по-другому не возьмут. Во-первых, заводу это проще и дешевле, во-вторых, это их выгода, так почему же они тогда?..»


149

150

Курьез? Иначе не назовешь, но это — реальность. И каждому, буквально каждому из пришедших на тренинг есть на что пожаловаться. При этом каждый человек, стоящий перед нами с больными глазами побитой собаки, искренне радеет за свою компанию, искренне готов вкладывать в нее свое время и силы, искренне недоумевает, почему никому не интересен его голос. И сердце начинает проситься, чтобы его вырвали из груди и осветили путь этой несчастной заблудшей компании. Сердце, тебе не хочется покоя...
И здесь тренера подстерегает очень серьезное испытание или, говоря другими словами, очень глубокая ловушка. Весьма часто тренер имеет прямой доступ «к телу», общаясь напрямую с сильными мира сего — собственниками, генеральными директорами — и имеет возможность (или так ему кажется) повлиять на существующее положение вещей. Эмоциональный надрыв, который создает группа, просто провоцирует пойти стучать во все двери и тянет за язык навести наконец-то порядок в одном, отдельно взятом коллективе.
Трудно быть Богом, и это место уже занято. Что мы имеем на самом деле: подмену функционала, попадание впросак, осложнение отношений через обман ожиданий. Объясняю подробно.
Подмена функционала. Мы пришли в стабильную, здоровую, приносящую прибыль компанию провести ряд тренингов. Организация преследует цель развития у своих сотрудников важных для их деятельности навыков, приглашает нас как специалистов в этой области. Мы, пытаясь встать на защиту сотрудников явно нестабильной, больной на всю голову организации, которая терпит по своей же вине огромные убытки, начинаем размахивать нашим красным флагом и наводить порядок. Как минимум недоумение. Как максимум противостояние. А максимальную степень этого противостояния ни в сказке сказать, ни пером описать. Это явно не то, для чего нас приглашали1.
Попадание впросак. Выше мы уже рассматривали, что это не менее чем позиция сотрудников. То есть тех, кто является front-line, работает на земле и приносит компании реальные деньги. Но ведь и не более чем. Если представитель дилерского центра каждый месяц приезжает на производство, то он явно встречается с людьми, которые имеют больше полномочий для решения этой проблемы, чем приглашенный тренер. Значит, есть некие причины, в силу которых его пожелание не представляется возможным выполнить. Тем более человек имеет такую особенность восприятия и памяти, что слышит и запоминает только то, что подкрепляет его позицию, что льет воду на его мельницу, а все остальное странным образом извращает или отбрасывает за ненужностью.
Осложнение отношений через обман ожиданий. Помните у Сент-Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого мы приручили». Как только мы даем хоть маленький намек, что мы можем повлиять на ситуацию (что тут же
1 См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.

воспринимается как обещание на нее повлиять) и как только мы это обещание не держим, мы тут же переходим в противоположный лагерь, вера в нас пропадает, энтузиазм к обучению падает. А задачу с нас никто между тем не снимал, взялся за гуж, не говори, что пекло.
Кроме того, если бы Бог хотел, чтобы это все было как-то по-другому, может быть, он смог бы все это организовать как-то поумнее...
И все-таки, ситуация возникла, нам пожаловались. Оставить все как есть? Промолчать и так же, как многие до нас, отвести глаза? Улыбнуться и процитировать Задорнова или Жванецкого — не просто так, мол, в России родились? Что еще можно сделать в подобной ситуации?
Тренер приходит решать одну (за один тренинг одну) простую задачу, точнее, способствует ее решению в организации после ухода тренера за ее пределы. То, о чем нам рассказывают участники тренинга, явно не способствует их максимальному участию в жизни компании, а тормозит и ограничивает их возможности. Если у нас есть время и возможность в рамках или за рамками данного тренинга похлопать этих тараканов, вот тогда действительно, флаг нам в руки. Это может быть дополнительное упражнение, системная расстановка, действенный мотивационный прием, приглашение на коучинг, любое средство, которое делает почву под ногами участника тренинга более твердой в данной ситуации, если она возникнет повторно. Мы всегда можем выбрать из своего арсенала средств инструмент, который возможно применить именно в этом месте, в этой группе, с данными людьми. Главное, чтобы участник в этом упражнении отвечал на вопрос: «А как еще можно повести себя в подобной ситуации, чтобы увеличить шансы на...?»
Кстати, второй заяц, которого мы убиваем при подобном подходе, — мы переводим ситуацию из разряда «уникальная» и «только со мной» в разряд обыкновенных, рабочих.
Вспомните подобные случаи из Вашей практики в контексте тренингов, которые Вы в тот момент проводили. Какие еще действия можно предпринять, какие упражнения можно провести, чтобы развить у участников тренинга навыки, необходимые для решения подобных ситуаций?