Шейнов В.П. 12 секретов успеха

Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов.
К. Гельвеций

6.1. Как возникают конфликты

Каждый читатель, я думаю, согласится с тем, что в нашей жизни конфликтные ситуации возникают слишком часто. Если говорить, например, о работе руководителя, то 70-80 % ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам.
Поэтому в настоящей главе мы сосредоточимся в основном на двух вопросах данной проблемы, мало освещенных в литературе, но являющихся очень важными и трудными. .
Во-первых, это закономерности, по которым возникают и разгораются конфликты. Знание этих закономерностей позволяет ликвидировать конфликты в самом зародыше.
Второе важное направление — овладение техникой, приемами анализа ситуации, позволяющими докопаться до сути конфликта.
Анализ большого числа конфликтов показал, что конфликтующие, как правило, не могут сформулировать истинные причины конфликта, «зацикливаясь» на наиболее возмущающих их моментах, лежащих на поверхности и являющихся следствием более глубоких причин. Понятно, что лечение без диагноза обрекает на худший исход.
Первый аспект является основой профилактики конфликтов, второй — главным в их разрешении.


Конфликтогены

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.
Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Слово это означает «способствующие конфликту».

Копфликтогенами мы называем слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.
Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогеиа. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему.. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.
Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть даже такой афоризм; «Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами». На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.
Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и потому не так строго следим за своими словами и действиями.


Закономерность: эскалация конфликтогенов

Гораздо большая опасность проистекает из игнорирования очень важной закономерности — эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем:

На конфликтогсн в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех.

Приведем одно наблюдение.
В автобус вошла девушка — стройная и симпатичная. Проходя по проходу, она случайно, так как автобус дернулся, толкнула мужчину средних лет. «Ну ты, корова!» — отреагировал тот. В ответ девушка предложила ему выйти с ней на следующей остановке, что он и сделал. Выйдя, она достала из сумочки баллончик и брызнула ему в лицо. Мужчина упал, а девушка вскочила в автобус и уехала.
Как видно, ни грубиян, ни решительная попутчица не только не смогли оставить без внимания действия другой стороны, но каждый из них употреблял конфликтогены, неизмеримо более сильные, по существу, максимально сильные из всех возможных в данной ситуации. То есть эскалация конфликтогенов нашла здесь свое подтверждение.
Подобных примеров можно привести множество. Объединяет их то, что повсюду действует названный закон. Собственно, достаточно проанализировать процесс возникновения любой ссоры, чтобы убедиться в этом.
Рассмотренный конфликт относится к числу тех, когда участники его стали таковыми без всякого желания: ни один из них, садясь в автобус, не предполагал конфликтовать.
Закономерность эскалации конфликтогенов можно объяснить следующим образом. Получив в свой адрес конфликтоген, пострадавший хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, а для уверенности он делается с «запасом». Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.
Житейская ситуация. Муж зашел на кухню и, случайно задев стоящую на краю стола чашку, уронил ее на пол.
Жена: «Экий ты неуклюжий. Всю посуду в доме перебил». Муж: «Потому что все не на своем месте. Вообще в доме бардак». Жена: «Если бы от тебя была хоть какая-то помощь! Я целый день на работе, а тебе с твоей мамочкой только бы указывать!..»
Результат же неутешителен: настроение и того и другого испорчено, конфликт налицо, и вряд ли супруги довольны таким поворотом событий.
Этот эпизод практически весь состоит из конфликтогенов. Неловкость мужа — первый из них. Но этот конфликтоген может привести, а может и не привести к конфликту. Все зависит от реакции жены. А она, действуя по закону эскалации, не только не пытается разрядить ситуацию, но и в своем замечании от частного случая переходит к обобщению, «на личность». Пытаясь оправдаться, муж поступает так же, действуя по принципу «лучшая защита — нападение». И так далее — по закону эскалации.


Что усиливает эскалацию
Эскалация конфликтогенов особенно сильна в случаях, когда «пострадавший» чувствует свою силу. Вспомним, к примеру, известный исторический факт: гонца, принесшего плохую весть, властелин убивает на месте. А вот сегодняшние ситуации: повышенная агрессивность водителей на дорогах. Впечатление своего могущества, создаваемого мощным двигателем автомобиля, ведет к тому, что малейшее ущемление свободы (например, «подрезание», в том числе и вынужденное) или насмешка ( к примеру поднятый кверху средний палец) влечет неадекватно жестокие ответные действия, нередко имеющие трагический финал.
О стремительности нарастания силы конфликтогенов говорит и следующая печальная статистика: не менее 70% всех убийств происходит на бытовой почве! Показателен в этом смысле эпизод из фильма «Маленькая Вера», когда минутная бытовая ссора завершилась ударом ножа.

Почему это так
Мы устроены, к сожалению, весьма несовершенно: болезненно реагируем на обиды и оскорбления, проявляем ответную агрессию.
Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а еще лучше — простить обиду. К этому призывают все религии и этические учения, однако, несмотря на все увещевания, воспитание и обучение, число желающих «подставить другую щеку» не множится.
Вероятно, это объясняется тем, что потребность чувствовать себя в безопасности, комфортно, оберегать свое достоинство относится к числу основных потребностей человека, и потому покушение на нее воспринимается крайне болезненно.


За что ратует автор
Автор хочет обратить внимание читателя на то, что действительно необходимо научиться противиться эскалации конфликтогенов и как этого достичь.
Игнорирование закономерности эскалации конфликтогенов — это прямая дорога к конфликту. Хотелось бы, чтобы каждый постоянно помнил об этом. Тогда конфликтов будет меньше, особенно тех, в которых не заинтересован ни один из его участников. Ибо первый конфликтоген может быть (а чаще всего и бывает) непреднамеренным, результатом стечения обстоятельств, как было, в частности, и в обеих рассмотренных выше житейских ситуациях.


Аналогия есть, но не полная
Нередко участники занятий, проводимых автором по данной теме, рассмотрев множество ситуаций и убедившись в нашей подверженности действию рассматриваемого закона, сравнивают его с известным принципом механики: сила противодействия равна действующей силе, но противоположно к ней направлена.
Действительно, здесь много общего, но есть и принципиальные отличия. Первое заключается в том, что у людей противодействие обычно сильнее действия (а не равно ему), а второе — в том, что принцип механики действует независимо от нашей воли, а эскалацию конфликтогенов мы все же можем остановить усилием воли. Первое является отягчающим обстоятельством, второе — вселяющим надежду.

Схема возникновения конфликта

Первый конфликтоген
Более сильный
ответный
конфликтоген
Еще более
сильный
конфликтоген

конфликт


Это одна из схем, по которой рождаются конфликты. Две другие приведены ниже. Данная схема помогает понять, почему 80% конфликтов возникает самопроизвольно, без всякого желания всех, ставших участниками конфликта.
Первый конфликтоген часто появляется ситуативно, помимо воли людей (в вышеприведенных примерах это были толчок автобуса и нечаянно задетая чашка), а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов... и вот уже конфликт налицо.
Схема показывает, что для предотвращения конфликтов надо как-то прервать цепочку конфликтогенов. Отсюда непосредственно вытекают первые.cp
где С — стоимость совещания в рублях; N — число участников; Т — длительность совещания в часах; 3 ср— среднемесячная зарплата участников; Т с— среднее число рабочих часов в месяц; I — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.


Время проведения совещаний
Хорошей традицией стало определение времени совещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.
Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, целесообразно не устраивать совещания в первой половине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные — в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда, инструктивные и оперативные — в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспособности: первый — примерно с 9 до 12—13 часов и второй — между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.


Продолжительность совещаний
Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, что позволяет сократить время на его проведение.
Чтобы, по возможности, более точно оценить длительность совещания и решить все намеченные вопросы повестки (а заканчивать надо в обозначенное время!), целесообразно распределить время между вопросами. В повестке для необходимо проставлять время, отведенное на вопросы, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных — подготовиться так, чтобы уложиться с решением вопросов в отведенное время. Для них можно ввести (хотя бы на первых порах) даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и наоборот, депре-мировать за превышение отпущенного времени. Опыт показывает, что 30—40 минут — вполне достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.
При составлении повестки совещания, определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания, по возможности, не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников становится безразлично, как решится вопрос), инструктивных и оперативных совещаний — 20-30 минут.
Продолжительность, время проведения и частота заседаний во многом определяют их эффективность. Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40—45 минут. Поэтому в системе образования длительность академического часа принята 45 минут с обязательным последующим перерывом, У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Поэтому через 40—70 минут у участников совещания ослабляется внимание.
Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. Такое состояние продолжается примерно 30—40 минут, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства участников в последние полчаса внимание было выключено, выстулающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап совещания специалисты называют «периодом отрицательной активности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом
Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания — не более одного часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать 5—10-минутные перерывы.

Помещение
Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справку или пригласить понадобившегося специалиста).
Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения — она нивелирует разницу в служебном статусе, тогда как за вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а положение ведущего подчеркивается нахождением его во главе стола.
Неплохие возможности в этом плане создает трапециевидный стол.

Требования к помещению
Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаше всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.
Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие должной вентиляции уменьшает производительность умственного труда не менее чем на 10 %, а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной способствует ее увеличению.


Оповещение участников
О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искажений, недопониманий, большая обязательность. В повестке дня следует приводить время начала и окончания совещания; место, где оно будет проходить; четкую формулировку всех решаемых вопросов; фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы; время, отведенное на каждый вопрос, а также указать, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.
Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда предлагается готовый проект решения (один или несколько его альтернативных вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано заблаговременно собрать замечания по проекту, что значительно ускоряет решение вопроса на совещании.


Проведение совещания

Цели председательствующего
Главная цель председательствующего на совещании — найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

Как обеспечить активность

У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме.
Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно раньше других берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, более высокого служебного положения и старшего возраста, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Решительные, неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступления «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и заседаниях возникли такие игры, как «морской бой», «крестики-нолики», «литературная балда» и др.).
Как председательствующему избежать такого положения? Ему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего, тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных товарищей.
Еще один прием
Другой способ вызвать активность участников совещания — это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе совещающихся. Но если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэтому приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение. Это сократит количество заседающих, и уже одно это само по себе неплохо!