Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

И возникает желание призвать к ответу наблюдателей, перед которыми стояла четкая задача — наблюдать, что же, собственно говоря, происходило? Поскольку наблюдатели интерпретируют и разбирают по косточкам работу участника, ему также представляется гуманным дать слово. А «клиент» выносится за скобки — он же просто помогал создать антураж, придать ситуации черты реальности.
Вполне возможно, у «клиента» не было времени и возможности отслеживать, что конкретно в поведении участника вызывало у него напряжение или, напротив, способствовало установлению отношений, здесь нам как раз помогают наблюдатели. Хотя очень часто именно «клиенты» подмечают какую-то деталь поведения, небрежное слово, манеру участника, которая ставит под вопрос успешность дальнейшего сотрудничества.
Бывает, в группе развертываются баталии между наблюдателями, в которые включается и сам участник. Все видели одно и то же, но сделали разные выводы. И вот одна часть группы с пеной у рта доказывает, что то, что сделал участник, — просто супер, а вторая — что именно это — полный отстой. При этом участник пытается объяснить причины, по которым он это сделал, и апеллирует к тренеру: «Скажите, разве я не прав?»


Самое время обратиться к «клиенту» и спросить: «А что думает по этому поводу наш многоуважаемый „клиент"?»
Во-первых, мы привлекаем внимание группы к тому, что технологии, которыми мы пользуемся, и принципы, на которые мы опираемся, не являются самоценностью. Они приобретают вес, когда помогают нам достичь результата.
Во-вторых, мы нацеливаем фокус внимания группы на ощущения «клиента». Ведь наша работа результативна, когда построены комфортные и доброжелательные отношения с клиентом, так ведь?
В-третьих, акцентируем то, что все люди разные, учим наблюдать, что срабатывает в общении с клиентами разных типов, быть более вариативными и чуткими к настроению и ощущениям других людей.
А главное, узнаем, что на самом деле чувствовал этот конкретный «клиент».


Вспомните ситуации из Вашей практики, когда обратная связь «клиента» была необходимой и имела решающее значение для прогресса группы. Какие вопросы помогали «клиенту» сфокусироваться на важных для группы моментах?


В том тренинге, который Вы готовите сейчас, выберите упражнения с участием «клиента» и наблюдателя. Какие вопросы стоит включить в инструкцию, чтобы им было легче дать обратную связь третьему участнику?

Ошибка № 33. ВМЕСТЕ С ГРУППОЙ ОСУЖДАТЬ «КЛИЕНТА»

Клиент — первая и последняя инстанция, от которой зависит, какое решение примет бизнесмен.
Петер Дуссманн
Есть очень интересный феномен в поведении группы, который происходит как раз на завершающей стадии упражнения. Когда участники группы дают обратную связь, вместо того чтобы анализировать то, что произошло, и думать, как стоит выходить из подобных ситуаций в дальнейшем, они хором начинают ругать клиента. «Вы же понимаете, — говорят они, — в жизни таких клиентов не бывает. И ситуаций таких не бывает. И вообще, очень трудно играть на виду у всей группы. Тем более нас этому никогда не учили!» В общем, как в анекдоте про хорошего учителя, который очень здорово сплотил свой класс. Против себя.
Уникальность ситуации заключается в том, что участнику, который работал с «клиентом», еще ни слова не было сказано. Ни «клиентом», ни наблюдателями, ни тренером. А группа уже начинает его защищать, ибо что же это, как не защита. От чего?
В каком случае человек, в принципе, начинает защищать себя или, как в нашем случае, «соседа по парте»? В ситуации критики, прилюдного «наезда», бестактного разбора полетов, персонифицированных разборок, негуманных интервенций и прочая, прочая, прочая. «Но этого же ничего не было», — скажете вы. Ситуацию только что разыграли, все еще впереди. Вот именно — впереди. Черт не так страшен, как его малюют, и то, что делает группа, — профилактика возникновения критики. А вот причин стойкой и непримиримой профилактики может быть несколько.
Первое, о чем может свидетельствовать столь активная позиция группы по защите своего представителя, — низкий уровень его выступления.

То есть всем настолько очевидно огромное количество промахов, оплошностей и несуразиц, допущенных им в своей работе, что нужно срочно защищать и поддерживать. А то распнут. Кроме того, группа полным отсутствием интеллекта не страдает и понимает, что порука у нас круговая и через несколько

132

минут настанет черед другого агнца идти на заклание. Значит, если я сейчас камень брошу, через минуту меня ими закидают: «Да вы что! Таких клиентов не бывает! И ситуация сложная! И вообще, перед группой все не так, мы же не артисты! И не учили нас вообще никогда и ничему!»
Поэтому мы долго и упорно учимся видеть достоинства каждого показа и выступления и начинать обратную связь именно с них.
Однажды в группе внутренних тренеров, которая работала уже достаточно долго, слаженно и хорошо освоила необходимость выделения положительных сторон работы, состоялась практически провальная презентация теоретического блока. Участник, сделавший презентацию, великолепно осознавал, как бледно он выглядел, и даже сжался в ожидании обратной связи. Группа замерла в напряжении, люди напряженно искали выход из сложившегося положения. Ситуацию спасла молодая девушка, которая очень эмоционально заявила: «Вы знаете, мне очень понравилось! Ни у кого из нас такого не было: вы заметили, как органично он двигался по аудитории и даже на кресле пару раз проехал, это так приковывало к нему внимание и добавляло динамики тренингу». Участник просветлел лицом. «Ну, хоть что-то», — сказал он и распрямился.
Возможно, он больше никогда не будет ездить в кресле и мерить шагами класс, но в тот момент эта искренняя и живая эмоциональная поддержка помогла изменить настроение жертвы на нормальный настрой взрослого человека, который решает рабочую ситуацию: да, удалось не все — что нужно скорректировать?
Второй момент, который должен всегда быть у нас в памяти: наличие такого страха естественно, но не нормально. Мы должны понимать, что, если группа уходит в оборону, значит, у нас сложилась совсем не подходящая для тренинга атмосфера, когда вместо активного поиска способов коррекции ситуации участники втягивают головы в панцирь. Это может служить лакмусовой бумажкой, изменение цвета которой сигнализирует о том, что участники группы воспринимают обратную связь неадекватно: не как ценный ресурс, а как весьма болезненную критику. Кстати, другими лакмусовыми бумажками могут служить высокомерное отношение участников группы к происходящему, снисходительные улыбки, пассивность и развязность в реакциях, подчеркнутая отстраненность от происходящего, колкие шуточки и комментарии с мест, шепоток на ушко. Значит, нужно возвращаться к принципам обратной связи и всем вместе думать, надо нам это или нет и зачем, что это может нам дать.
Либо это реакция группы на наши предыдущие действия. Если нам приходилось вставлять резкие критические замечания, допускать личностные выпады, бросать комментарии не действий, а личностных качеств — в общем, нарушать те правила, по которым мы предлагаем играть участникам группы, грош цена нашим заверениям, единожды солгавши, кто тебе поверит.

133