Шейнов В.П. 12 секретов успеха

б) чтобы максимально способствовало целям разговора.
Мешают обычно посторонние, телефонные звонки, телевизор. Планируя беседу, следует продумать, где расположиться, чтобы эти и другие помехи не отвлекали от разговора.,
Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, для разговора руководителя по душам с подчиненным больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помогают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория — какое-то свободное в данный момент помещение.
Не секрет, что многие договоренности легче достигаются в неформальной обстановке: за дружеским ужином, на прогулке, в сауне и т.д.
Впрочем, и в рабочей комнате можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения.
При официальном общении хозяин находится на своем обычном месте — за столом.
Для полуофициального общения — располагается напротив посетителя за приставным столиком или за столом заседаний, как бы приравнивав этим свой статус к статусу посетителя.
Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
Приглашение вести разговор в зоне неофициального общения производит наиболее благоприятное впечатление на стороннего посетителя. Но для подчиненного, выработавшего за годы работы рефлекс быть начеку в кабинете начальника, эти меры обычно оказываются недостаточными. Неожиданное приглашение занять место в зоне полуофициального или неофициального общения может лишь насторожить подчиненного. В этом кабинете труднее склонить к разговору по душам, нежели на рабочем месте подчиненного или в нейтральном помещении.

Правило 5. Задачи первой части разговора: а) привлечь внимание; б) добиться атмосферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что мы плохие слушатели. Больше любим говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели по сравнению с женщинами. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.
Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не получится. Как же добиться внимания?
Если вы будете говорить только о ваших проблемах, не затрагивая интересов собеседника, на успех рассчитывать трудно.
Подумайте, как связать ваш вопрос с проблемами собеседника или найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении — иначе говоря, начинайте разговор с темы, интересующей собеседника.
В качестве иллюстрации этого приема приведем забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А. Н. Крыловым. Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то морской министр предложил законопроект, по которому это совмещение делалось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из дремавших престарелых адмиралов, готов был проштамповать это предложение, не вслушиваясь и не вдумываясь в его суть.
Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов комитета. «Петр Первый, — начал Крылов, — в своем «Морском Уставе» подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц...» (далее выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание бравых флотоводцев). «А заканчивается это наставление, — продолжал академик, — указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону...» После этого выступления законопроект был дружно отклонен.
Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто перенося на них свое негативное отношение к их автору.
Создается атмосфера взаимного расположения несложными приемами.
Первое, с чего необходимо начать, — это пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится дожидаться вопреки назначенному времени, то невольно накапливается раздражение, которое может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивный настрой. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше — спросить собеседника, какое время будет удобно ему.
Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что зашли», похвалить за что-то, сделать комплимент.

Правило 6. Подчиняйте свою тактику целям.

Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые «открытые» и «закрытые». (Более подробную классификацию вопросов читатель найдет в разделе 8.3).
Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет> не знаю), а приходится, отвечая на него, рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно про...», «Как вы думаете...?», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?»
Открытые, вопросы являются незаменимыми, когда целью является получение информации.
Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые, т.е. такие, на которые необходимо ответить «да — нет». Такие вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить, получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику, руководитель знает по опыту, что тот будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, таком вариант диалога:
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о ..?»
Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения ?»
Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и Вам: нужно сделать ...» (дается поручение и определяется срок). ,
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.
В рассматриваемом примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.
Искусство беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели.
Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воздержитесь от каких-либо оценок (даже частных), по которым посетитель может или завязать спор, или ошибочно представить вашу позицию. Ни то, ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.

Правило 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник.

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задаёт вопросы, а не тот, кто много говорит.
Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Инициатору беседы (как и большинству людей) нередко хочется больше говорить самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие выговориться.
Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добьетесь следующего:
максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);
получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, об его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;
вам будет легче убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем. Эта тактика («меньше говорить — больше спрашивать») позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.
Опишем одну из них. Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что руководитель не в состоянии помочь — то ли вопрос упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не вошел в тонкости, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако признаться в неспособности помочь руководитель считает недопустимым по соображениям авторитета.
Как быть? — Применить обсуждаемое правило. Попросить изложить суть проблемы. Затем вопросами стимулировать подчиненного рассказать все более и более тонкие детали.
Как часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!» А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, интуитивные впечатления заменить четкими формулировками.
Этот метод можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит седьмое правило.
Это правило (как, впрочем, и все остальные) не стоит фетишизировать, добиваться его выполнения в любом случае. Например, собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что понуждать его говорить может оказаться мучением для обоих. Самое важное в этом правиле — чтобы все, что хочет сказать собеседник, было им высказано.
Правило 7 имеет целью устранить положение, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели другая сторона.

Правило 8. Будьте на высоте положения.

Это правило относится, прежде всего, к критикующему, Делать — одна из важных, но непростых обязанностей руководителя, преподавателя,- родителя.
Если человек провинился, то он ожидает, что критикующий будет к нему не только строгим, но и справедливым. Критикуемые обычно имеют оправдания, которые считают вполне уважительными. Если их не выслушать, то у них создается впечатление несправедливости критики. Поэтому правило 8 подразумевает следующее:
• выслушайте объяснения;
• сохраняйте ровный тон. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»);
• прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики. Например, руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе (столько-то лет) и нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований — ведь отмечается все: и хорошее и плохое.
Подыскивая, за что похвалить, критикующий оказывает помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хорошего и плохого сделает и его позицию более взвешенной, терпимой. Л это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон. И конфронтация, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.
Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настроение, портит взаимоотношения, снижает производительность, многих выбивает из колеи. Именно поэтому во многих известных японских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами догадались и исправились.
Более подробно приемы критики описаны ниже. Здесь мы затронули только первоочередные требования.
•»
Правило 9. Фиксируйте полученную информацию.

Сведения, получаемые во время беседы, стремительно улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу делового разговора, а по окончании его записать (цифры, факты, фамилии, телефоны) в блокноте.
Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону; отсутствие зрительного образа значительно снижает способность к запоминанию.
Поэтому, поднимая телефонную трубку, деловой человек обычно придвигает лист для записи информации.

Правило 10. Прекращайте беседу сразу после достижения
намеченной цели.

Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, что слышал в конце.
Наилучший результат беседы (если вы побуждали собеседника к действию) тот, что он приступает к исполнению сразу по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее свежи в памяти все детали ваших наставлений.
Если же, завершая беседу, вы решите дружески поболтать о чем-то, то этим вы снизите эффект своих предыдущих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрутся многие детали разговора.
Непринужденный обмен мнениями «за жизнь» лучше перенести на начало беседы — для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы — правило 5).

Манера говорить или 12 «не» в беседе

Многое в беседе зависит от Вашего поведения, от манеры разговаривать. Приведем некоторые советы, оберегающие от часто встречающихся ошибок.
• Не сидите на краешке стула: это создает впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.
• Не ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о неуверенности и нерешительности.
• Не тяните время: затягивание беседы воспринимается как нежелание обсуждать важные вопросы.
• Не спешите: лучше не проводить беседы, чем спешить и комкать обсуждаемые проблемы. Спешка всегда оценивается негативно.
• Ставьте вопросы так, чтобы они не наводили на ответы и не навязывали выводов.
• Меньше употребляйте слово «Я»: оно создает неблагоприятное впечатление.
• Не смотрите на собеседника свысока, считайте его равным с собою во всех отношениях.
• Не горячитесь: горячность часто лишает теплоты отношений.
• Не играйте роль прорицателя и умника.
• Не делайте выводов за собеседника.
• Не давайте скоропалительных обещаний. Может случиться так, что по объективным обстоятельствам выполнить их не представится возможным.
• Не подключайте вопросы, к которым вы не готовы.