Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Не могу сказать, что учить говорить является задачей бизнес-тренеров, но неумение формулировать мысли и грамотно связывать слова в предложениях создает большие препоны для эффективной работы. Тогда мы и прибегаем к зубрежке, строя упражнение таким образом, чтобы сначала один участник имел возможность проговорить некий материал, наработанный группой, подготовленный им самим или прочитанный в инструкции, а потом второй.
Потом можно менять пары, устроить chain-talk (цепочку), «мешанину», «карусель», но первая подготовка уже будет проведена в безопасном пространстве.


Подумайте: какой материал в тех тренингах, которые Вы сейчас готовите, требует предварительной проработки в парах?


Как можно построить блок первоначальной наработки данного навыка так, чтобы участники работали в парах, но при этом вид взаимодействия периодически изменялся?

Ошибка №31.
НЕ УДЕЛЯТЬ ЗНАЧЕНИЯ
РОЛИ НАБЛЮДАТЕЛЯ
Каждый человек охотнее исправил бы чужие ошибки, чем свои.
Марк Фабий Квинтиллиан
Очень хорошая тема для проработки в парах — обработка возражений, отказов от общения или критических замечаний. В режиме мозгового штурма группа вспоминает 15-20 наиболее часто звучащих возражений, дается та модель, которую мы бы хотели освоить, каждый участник обдумывает варианты ответа в соответствии с предложенной моделью. Разработка вариантов обработки может проходить также в мини-группах. На обдумывание дается 15-20 минут, после чего участники разбиваются на пары и делят базу возражений пополам. Сначала менеджером-консультантом работает один участник, потом другой. Участники получают начальный опыт работы с данной моделью. Потом участники возвращаются в круг, и мы проводим, например, chain-talk. Правый сосед каждого становится клиентом, возражения предварительно распределяются, либо клиенты могут выбирать любые возражения из уже известных, и участники по очереди обрабатывают возражения в соответствии с моделью. После того как ответ дан, группа может комментировать, предлагать свои версии и т. д. Затем можно выстроить «карусель» или образовать «мешанину», но возражения даются уже другие.
Все это время тренер активен. Мы можем переходить от пары к паре, задерживаться там, где участники сталкиваются с трудностями, отвечать на вопросы, привлекать внимание группы к нюансам работы, прерывать работу группы и давать объяснения заново в случае необходимости. Но мы не можем всегда находиться рядом с каждой парой, что сделало бы прогресс группы еще более значительным, и не можем пригласить 6-7 тренеров для постоянного сопровождения участников.
Компенсировать нашу многотелесную недостаточность помогают наблюдатели — участники, которые официально получают эту «должность». В задачу наблюдателя входит внимательно наблюдать за происходящим, запоминать или фиксировать определенные моменты и дать обратную связь участникам упражнения.
Как правило, работа с участием наблюдателя проводится в тройках, если в группе 9, 12 или 15 человек, либо у нас может быть несколько троек и несколько четверок, тогда наблюдателей становится больше. Хорошо, если время позволяет участникам меняться ролями. Тогда каждый

123

124


получает возможность побыть в роли клиента, консультанта и наблюдателя. Это если мы берем возражения, в другой ситуации роли могут быть другими. Очень удобно закрепить роли не за людьми, а за стульями, чтобы, пройдя один этап, участники группы менялись местами по часовой стрелке или против нее — сокращает время и добавляет в группу элемент динамики. Кроме того, помогает участникам быстро переключаться между ролями.
Действительно, со стороны ошибки и затруднения просто бросаются в глаза, принимают выпуклую, объемную форму, поэтому наблюдатели обычно работают очень качественно, и участники получают хорошую обратную связь. С другой стороны, каждый, наблюдая, «как не надо», старается отстроиться от недостатков, и последние показы-прогоны обычно гораздо сильнее предыдущих.
Чтобы задействовать наблюдателей на полную мощность, необходимо обеспечить соблюдение группой нескольких правил.
1. Участники должны хорошо понимать, что наблюдатель — это не палач, не надсмотрщик, даже не учитель, который поставит за их действия плохую оценку, а самый сильный и мощный источник знаний о том, что у них уже получается хорошо, а что стоит подтянуть, над чем конкретно нужно работать. Ни один клиент не скажет нам: «Знаете, вот Вы сидите в закрытой позе, и выражение лица у Вас неадекватное, интонации обиженные, слова кургузенькие, и в цифрах Вы путаетесь, а еще врете неправдоподобно, поэтому я с Вами работать не буду!» Покивает вежливо и уйдет голосовать рублем за конкурентов. Наблюдатель, если он качественно

делает свою работу, может внести реальный вклад в наш профессиональный рост, четко очертив зону наших достоинств и зону ближайшего развития — зону коррекции. Если погладить коллегу по головке — «все у тебя нормально», — это значит не помочь ему ничем, так, время провести. А это явно не то, для чего мы приходим на тренинги.
Пониманию значимости роли наблюдателя может помочь широко известная модель самосознания JoHari Window — «Окно ДжоГарри», которую предложили Джозеф Лафт и Гарри Инграм, начала имен которых и дали такое название. В ней выделяется четыре области представлений человека о себе самом:

Я ЗНАЮ Я НЕ ЗНАЮ
ДРУГИЕ ЗНАЮТ «Арена» — открытая область. То, что знаю о себе я сам и другие «Слепое пятно» — мертвая зона. То, что знают обо мне другие, а я о себе не знаю
ДРУГИЕ НЕ ЗНАЮТ «Фасад» — скрытая область.
То, что знаю о себе я, но не знают
другие «Неведомое». То, что обо мне неизвестно ни мне, ни другим
Наблюдатели, дающие обратную связь из зоны «слепого пятна», углубляют знания участника о себе самом — расширяют его область «арены». Чем честнее, чем искреннее мы будем работать, тем больше пользы сможет получить наш партнер.
2. Нам достаточно сложно давать качественную обратную связь, пото
му что как-то так мы устроены, что то хорошее, что демонстрируют окру
жающие, принимаем как должное, а то, где они поскальзываются, разду
ваем до необъятных пределов. Обратите внимание, что бы мы ни делали,
как только группа получает возможность высказаться, тут же звучит: «Он
должен был сделать вот так, так и так. А еще он был не прав тут, тут
и тут. И еще лучше, чтобы он вот там посмотрел так, а вот тут — эдак.
И вообще, с клиентами так не разговаривают!» В то же время понима
ние того, что уже получается, что получается хорошо, какие стороны уже
сильные, дает человеку очень многое для его дальнейшей работы. Как ми
нимум уверенность в себе и возможность прикрыться своими сильными
сторонами как доспехами в сложных стрессовых ситуациях.
Поэтому второе, чему мы должны научить наблюдателей, — быть добрыми и начинать свою обратную связь с похвалы. Только люди, щедрые сердцем, могут легко находить, за что похвалить человека. Тем не менее найти даже в самом провальном показе приятные неожиданности, которые станут фундаментом для дальнейшего роста, возможно. Постепенно участники тренинга запоминают и принимают, что хвалить нужно, и постепенно у них это начинает получаться. А кто сказал, что навыковый тренинг не является тренингом личностного роста?
3. Все сразу нам поменять все равно не удастся, поэтому не стоит вклю
чать в обратную связь слишком много позиций, которые срочно нужно

125

126