Колризер Джордж. Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента.

для него психологической опорой), но одновременно представляет для него потенциальную угрозу. Помня об угрозе насилия и возможности применения силовых мер. преступник может увидеть в переговорщике «союзника», могущего оказать ему содействие. Эффект контраста - это хороший инструмент влияния7. О возможностях поощрения говорят часто, но не следует забывать, что оно может слишком дорого обойтись, если за одни и те же результаты придется платить все больше и больше.
Если вы являетесь руководителем, то у вас есть подчиненные и они должны получать вознаграждение за свою работу. Но как только вам придет в голову мысль, что вы «вознаграждаете» их. вы окажетесь в заложниках у собственного высокомерия: «Не хочешь со мной работать — это твои проблемы. а не мои».
Для того чтобы влиять и убеждать, необходимо доверие. Без него не скажешь правду, особенно неприятную. Если же вы скажете правду человеку. который вам не верит, это ни к чему не приведет.
Психологи исследовали роль страха как средства убеждения. Оказалось, что незначительные угрозы так же эффективны, как серьезные. Страх хорош до тех пор. пока люди действительно его испытывают. Когда чувствуешь, что угроза не столь велика, как казалось вначале, страх ослабевает. Любой родитель, часто прибегающий к угрозам, скоро замечает, что дети перестают в них верить и этот прием становится неэффективным.
Стараясь оказать влияние, многие прибегают к запугиванию, используя угрозы или предрекая потери. Это делается для того, чтобы взять человека в заложники. Его разумом начинает управлять страх: он боится, что его уволят или лишат премии. Фокус его «Я» смещается «на плохое»: на боязнь оказаться в нелепом положении, замешательство, одиночество, страх отвержения.
Для стабильной, высокопроизводительной работы страх - плохой стимул. Воодушевление плюс надежные и работоспособные коллеги гораздо эффективнее.
Эмоциональный контакт, влияние и убеждение невозможны без честности. Понимая истинные намерения человека, мы можем контролировать ситуацию, а не подчиняться ей. Переговорщиков учат придавать словам нужный смысл. Влияя и убеждая, мы должны уметь защитить фокус собственного «Я» от нежелательных влияний и не оказаться в заложниках.
Влияние можно представить себе как возможность воздействовать на человека, положение вещей или ход событий, особенно когда не требуется никаких явных усилий. Влияние есть способность достигать желаемого результата.
175
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
Обретение авторитета
Руководство группой, подразделением или компанией требует умения думать и взаимодействовать с людьми, а также влиять на них. Чем лучше руководитель понимает себя, тем более он способен поддерживать эмоциональный контакт с коллегами, подчиненными и высшим руководством. Необходимо укреплять свой «неформальный» авторитет — тот. что внушается лично вами, а не определяется вашим положением. Он не зависит от должности или стажа. Он зависит не столько от опыта, знаний или навыков, сколько от влиятельности человека и его вклада в общее дело.
В бизнесе руководителей следует оценивать по финансовым показателям. В то же время выдающиеся руководители понимают, что суть их работы заключается в управлении отношениями. Квалификация эксперта часто определяется знаниями и навыками, а секрет управления отношениями заключается в понимании важности контактов и способности побуждать работников максимально реализовывать свои возможности. Лидер должен заботиться об атмосфере, укрепляющей приверженность организации, позволяющей ощущать причастность общему делу, содействующей уважительному диалогу и росту творческого потенциала сотрудников.
Достижение равновесия между привязанностью к людям (способность к контактам) и приверженностью целям (стремление к успеху) предполагает высокую самооценку. Сочетание умения действовать твердо, но гибко превращает знающего менеджера в успешного лидера. Если вы можете оказывать влияние и убеждать, не прибегая к открытому давлению или официальным приказам, значит, у вас есть неформальный авторитет.
Умение влиять и убеждать совершенно необходимо в частной жизни и на работе.
Эту историю мне роескозоло Лиз Прингл, мой друг и коллега. «Когда я только переехало в Дайтон. штат Огайо, из маленького флоридского городка Лисбург. однажды в торговом центре незнакомец предложил мне починить мою машину. Он сказал, что у меня "из выхлопной трубы вырывается пламя". Поко он ковырялся с 'проводами под приборной доской", я стояла рядом и говорило ему. какие сердечные и замечательные люди живут в Дайтоне. А я-то боялась, что встречу здесь холодных, высокомерных горожан! Наконец он вылез из машины. сказав, что все исправил, и не взял с меня денег. Я сно- во поблагодарила его за доброту и помахала ему рукой на прощоние.
Вернувшись домой, я все рассказала мужу. Он отнесся к словам "мастера" скептически и очень удивил меня, сказов.
176
7. ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА
что под приборной доской нет никаких проводов, из выхлопной трубы не может вырываться пламя и вообще мой рассказ — полная ерундо. На следующее утро на первой странице местной гозеты я увидела фоторобот моего вчерашнего знакомого. Оказывается, он предложил подвезти женщину из того же торгового центра, но завез ее в лес и изнасиловол. Вспоминая этот случай, я всегда говорю: "Мы вступили с ним в контакт, и у него не хватило духу взять меня в заложники"».
Убеждение — это способность с помощью доводов, обоснований или просьб побуждать кого-либо что-то сделать или признать некую точку зрения.
Уметь убеждать — это не значит быть назойливым или манипулировать людьми. Люди могут захотеть сделать то. что вам нужно, не испытывая при этом негативных чувств. Писатель Наполеон Хилл сказал: «Убеждение — это магический ингредиент, который помогает двигаться вперед в профессии или бизнесе, добиваться счастья или поддерживать длительные близкие отношения»8. Убеждение покоится на доводах и просьбах, действующих на разум или чувства.
Специалист по психологии влияния и убеждения Роберт Чалдини сформулировал шесть принципов влияния, которые позволят вам вести переговоры эффективнее9:
1. Авторитет. Люди прислушиваются к экспертам. Они гораздо легче поддаются влиянию признанных авторитетов. Насколько авторитетно вы выглядите? Как вы говорите? Но авторитетность не следует путать с высокомерием. Только авторитет позволяет установить подлинный контакт.
2. Последовательность. Обычно люди склонны к постоянству, повторяемым и испытанным формам поведения. Мы предпочитаем быть последовательными и сохраняем признанные предпочтения. Испытывая сомнения или чувствуя неопределенность, в соответствии с принципом последовательности мы предпочитаем действовать так. чтобы не показаться слабыми или нерешительными. Если согласие прозвучало публично или документ был подписан, как правило, люди с большей вероятностью выполняют обещанное. Например, подписав петицию в пользу общественных нужд, люди впоследствии наверняка пожертвуют средства на те же цели. Люди чувствуют себя обязанными оказывать поддержку, если они пообещали сделать это публично.
3. Симпатия. «Ты хорошо ко мне относишься, поэтому и я буду хорошо к тебе относиться». Людям нравятся те. кому нравятся они. Мы с большей охотой покупаем у знакомых, а не у незнакомцев. Симпатию укрепляют общие интересы и взаимные похвалы. Переговорщики не жалеют времени.
177
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
стараясь найти общие интересы или параллели, чтобы укрепить позитивный «эффект персоны».
4. Взаимность. Люди платят той же монетой. Как у Альфредо. работающего с хищниками, если вы даете что-либо, люди чувствуют себя обязанными сделать что то в ответ. Например, когда организация американских ветеранов-инвалидов к своим просьбам о пожертвованиях стала прилагать бесплатные почтовые наклейки, объем сборов увеличился вдвое. Люди чувствуют себя обязанными, даже получив подарок или услугу без каких- либо просьб.
5. Дефицит. То. что менее доступно, кажется более желанным. Люди хотя иметь редкие или необычные вещи. Рекламные объявления, содержащие выражения вроде «время ограничено» или «пока товар есть на складе», эксплуатируют этот принцип. Тот же прием используют торговые представители. заявляющие, что они располагают эксклюзивной информацией. В переговорах с террористами время всегда на стороне переговорщика. Однако необходимо убеждать преступника в том. что «именно сейчас» у него есть «редкая возможность».
6. Общественное признание. Люди следуют примеру тех. кого считают похожими на себя. Мы часто смотрим на других, желая узнать, что следует делать, и потом копируем их поведение, особенно в ситуациях неопределенности или неизвестности. Это пример позиции «коллективной ответственности». Если кто-то поступает таким образом, значит, это хорошо. Средства на благотворительные нужды собираются успешнее когда активисты ходят по домам и хозяева в списке жертвователей видят фамилии соседей.
Чалдини утверждает, что эти шесть ключевых принципов универсальны10. Поняв их смысл, мы лучше видим, как их используют другие, и успешнее применяем сами. Благодаря шести принципам Чалдини мы сможем лучше убеждать других. Однако они срабатывают - по отдельности или все вместе. - только если мы ведем себя естественно. Аутентичность - это секретное оружие успешного влияния, убеждения и удачных переговоров. Памятуя о принципах Чалдини. вы избежите роли заложника. Каждый может вспомнить о покупках, сделанных под влиянием продавца, применившего один из этих принципов или все их сразу.
Помните: пострадать иногда не вредно
В 1990-е годы сотрудникам одной крупной международной компонии разрешалось одеваться свободно. Однако со временем руководство почувствовало, что конкуренты, одеваю
178
7. ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА
щиеся более изысканно, выглядят «профессиональнее» и это дает им определенные преимущества на рынке. Вышло распоряжение. соглосно которому мужчины должны были являться на работу в галстуках. Казалось бы. выполнить его было несложно.
Но речь шла не о юридической фирме, сотрудники которой всегда одеваются в строгие костюмы. Никому не объяснили, почему введено новое правило. Сотрудников просто поставили в известность, что с такого-то дня галстуки необходимы.
У кого-то галстука не было: кто-то возражал против распоряжения. поскольку не встречался с клиентами лично и все вопросы решал по телефону. Большинство сочло эту идею глупостью.
В день, когдо распоряжение вступило в силу, сотрудники явились на работу в галстуках с Микки-Маусами. Разумеется, на следующий день вышло новое распоряжение: «Больше никаких Микки-Маусов!»
Тогда мужчины надели галстуки с изображением обнаженных красавиц, что. естественно, не понровилось женщинам. Они, в свою очередь стали надевать галстуки с изображением обнаженных мужчин.
В офисе творилось бог знает что. и все из-за каких-то голстуков!
Мир был восстановлен, когда сотрудники узнали, что руководство. оказывается, было обеспокоено более «профессиональным» внешним видом конкурентов. «Галстучноя директива» не означала, что другие льготы - бесплатные напитки и открытый кофе-бар — будут отменены. Не означала она и того, что дела компании пошли хуже. Просто руководство старо- лось следить за изменениями, происходящими на рынке.
Когда сотрудники поняли, почему нужно изменить стиль одежды, они согласились с нововведением. Но это произошло только после того, как им объяснили, какую выгоду это принесет компании и им самим.
Когда мы просим друзей, членов семьи или коллег что-то изменить, как правило, это вызывает сопротивление. Но конфликтной ситуации можно избежать с помощью влияния и убеждения. Людей нужно поощрять и мотивировать. Когда мы подробно объясняем, чем вызваны наши просьбы, люди с готовностью и сочувствием идут нам навстречу. Готовность следовать за лидером возникает, когда известна конечная цель. Другими словами. человеку необходимо «нарисовать картину» того, что ждет его в буду-
17?
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
идем'1. Выражения «без труда не вынешь рыбку из пруда» и «если долго мучиться, что-нибудь получится» особенно понятны спортсменам. Одиночки или команды все время помнят о конечной цели (приз, золотая медаль, рекорд), и ради достижения желаемого способны трудиться неделями, месяцами. годами. Чтобы добиться приверженности подчиненных общей цели и активно вовлечь их в работу, руководители тоже должны научиться мыслить в терминах приобретаемых при этом выгод.
Заключение
Переговоры — это эффективный инструмент разрешения конфликтов, заключения сделок и подписания соглашений. Но они могут быть использованы и в повседневной жизни. Любой родитель знает, что переговоры — лучший способ взаимодействия с детьми, и дети, в свою очередь, тоже осваивают это умение. Часто они оказываются даже более успешными переговорщиками, чем родители, поскольку ясно представляют себе свои
интересы, нужды и желания.
Переговорщики начинают с установления эмоционального контакта, позволяющего людям работать сообща. Еще до начала «торгов» нужно ясно представить себе желания обеих сторон. Мы должны четко знать, чего хотим сами и чего хочет другая сторона. Переговорщики задают вопросы таким образом, чтобы выяснить пожелания и нужды террористов. Для этого нужно буквально уметь влезть в шкуру другого человека.
Важно помнить о принципе взаимности: если нам что-то дают, надо ответить тем же. Взаимные уступки помогают вести диалог, сохраняя уважительное отношение друг к другу.
Обычно переговоры предполагают определенные уступки или потери. Без них невозможно достичь взаимовыгодной договоренности. Разъясняйте преимущества уступок, помогайте оппоненту понять: то. что кажется болезненным сейчас, в долгосрочной перспективе несомненно принесет ему пользу.
Не менее важны при переговорах влияние и убеждение. Но для того, чтобы влиять и убеждать, нужно быть искренним и естественным. Руководитель.