Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Давайте подумаем вот о чем: как ни один производитель не будет выпускать то, что не приносит ему дохода, так и ни один предприниматель не будет держать сотрудника, который действительно не умеет ни-че-го, что бы он про него ни говорил. Более того, как только человек начинает работать, не важно, в какой должности, ему приходится решать задачи, которые перед ним возникают, хочет он того или нет, обучали его или никогда, умеет он или не слишком. Конечно, он может испытывать определенное стеснение как раз вследствие того, что не получал профильного системного образования, но согласитесь, несколько подозрительно наблюдать, как владелец

113

114

крупного бизнеса, стеснительно глядя куда-то в угол, застенчиво заявляет: «Понимаете, сами мы не местные, образованиям не обучены, вы уж научите нас как-нибудь управлять, мы ведь не умеем!» Смешно? А у меня пару раз был подобный опыт, так что — верить им?

Можно владеть теорией управления, или продаж, или маркетинга и работать на основе имеющихся знаний, а можно решать все те же задачи интуитивно, методом проб и ошибок. Вот они как-то и решают, у кого как получается. Соответственно, если человек работает в должности больше получаса, у него уже есть какой-то опыт, и мы не имеем права наличие данного опыта игнорировать.
Об этом стоит вспомнить, если на стадии оценки степени развития навыка возникает юноша бледный с взором горящим, который выше единицы просто физически себе поставить не может. Это, несомненно, его право, но сильная демотивация и опущенные руки всей группы никак не способствуют повышению эффективности тренинга. Поэтому в рамках поддержки оптимизма и уверенности группы можно обратить внимание на данный факт, сказав, что если бы вообще ничего не умели делать, то — поверьте мне — здесь сидели бы какие-то другие люди.
Чем еще чреват подобный подход? Если мы, не дай Бог, принимаем как данность, что участники группы вообще не владеют никакими технологиями, то мы наверняка предложим что-то свое, а то, что они уже наработали, чем пользуются и что работает сейчас, останется за кадром.

Это не пустяк, поскольку мы не можем знать, как то, что они делают, сочетается с генеральной политикой компании, и вообще, приносит ли оно больше пользы или вреда.
Сотрудники одного магазина признались, что испытывают огромные трудности с продажей дорогого товара. Когда мы разобрали, как это происходит обычно, оказалось, что они предлагают дорогой товар, тут же показывают дешевый — свой же, и начинают ругать второй. Проблема заключалась в том, что часто покупатели не делали покупку, поскольку дорогой товар был для них слишком дорог, а дешевый после такой презентации покупать уже не хотелось.
Только осознав, что происходит на самом деле, продавцы смогли отказаться от этой тактики продаж и освоить две другие технологии.
Очень показательным примером здесь является освоение технологии обработки возражений. Сильная группа набрасывает до 20 технологий обработки возражений, к которым они прибегают в процессе работы.
Когда набрана база уже имеющихся в распоряжении участников группы средств, им легко сосредоточиться на выделении преимуществ и ограничений каждой технологии и работа складывается весьма продуктивно и результативно.
Кстати, если участники продолжают настаивать, что они совсем не владеют никакими техниками или приемами, есть еще опыт других сотрудников, родственников, литературных персонажей и героев фильмов, к анализу которого можно прибегнуть.
Вспомните ситуацию из Вашего предыдущего опыта, в которой участники группы чувствовали себя неуверенно вследствие недостатка предыдущего опыта. Какими еще средствами можно компенсировать их неуверенность?


Продумайте, в какой форме Вам удобно провести ревизию уже имеющихся в арсенале участников средств в тренинге, который Вы сейчас разрабатываете.

116

Ошибка № 29.
НЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАЗМИНКИ,
«ЛЕДОКОЛЫ», «БАТАРЕЙКИ»
Тот, кто пропускает первую петельку, не сможет хорошо застегнуть все пуговицы.
Иоганн Вольфганг фон Гете
Давайте опять обратимся к теории тренинга и вспомним, что такое «ледоколы» и «батарейки».
«Ледокол» — это маленькое упражнение, в котором участвует вся группа; его цель — снять напряжение в начале тренинга, помочь участникам почувствовать себя безопасно в поле тренинга, установить отношения, настроиться друг на друга. Ледоколом может стать спортивная разминка, у меня, как правило, хорошо проходит «Безумная зарядка».
Участники встают в круг, тренер предлагает каждому почувствовать свое тело и сделать то движение, которое хочется делать в данный момент. Мне почему-то всегда с утра хочется потянуться. Начинает тренер. Он делает свое движение и называет свое имя. Участники хором повторяют его имя и движение. Дальше называет свое имя и показывает движение сосед тренера слева. Группа повторяет его имя и движение, а потом объединяет оба движения в цепочку, сначала тренера, потом его соседа. Потом вступает следующий участник. Вместе с движениями каждый раз называются имена участников. Так мы проходим весь круг. К концу разминки группа делает уже целый комплекс упражнений и озвучивает все имена. Последний круг можно пройти в обратном направлении, а начиная примерно с пятого участника, убыстрять темп исполнения движений1.
Есть возможность подобрать «ледокол», который мягко подводит участников к теме тренинга. Например, очень интересное упражнение с мячом может стать хорошей вводной для тренинга по тайм-менеджменту, командоформированию, развитию лидерских качеств или креативности.
Участники получают мяч, и им дается следующая установка: «Каждый из вас должен подкинуть мяч и назвать свое имя. Вы должны
1 Хочу, пользуясь случаем, поблагодарить авторов описываемых упражнений, которые на данный момент уже являются тренинговым фольклором. Если вы проявитесь ([email protected]), с удовольствием обозначу ваше авторство.

сделать это как можно быстрее». Тренер засекает время группы на каждом круге.
Обычно при первой попытке каждый подкидывает мяч, называя свое имя, только потом передает партнеру. При второй участники совмещают подкидывание с передачей, потом пытаются передавать мяч волейбольным движением. Группа также может подкинуть мяч, держа его все вместе, и назвать имена одновременно.
Другую «Безумную зарядку» хорошо использовать перед началом мотивационного тренинга.
Участники выбирают движения, которыми им хочется поделиться с группой, и показывают их по очереди. По первому хлопку тренера каждый начинает делать свое движение, с каждым новым хлопком можно либо продолжать делать свое движение либо начинать делать чье-то движение. Цель группы — не договариваясь, только наблюдая за тем, что происходит, начать делать одно и то же движение.
Очевидно, что даже такие короткие по времени упражнения могут вызвать у участников мысли, лежащие в русле основной темы тренинга, и обеспечить быстрый и активный переход к основной программе. При этом в группе уже на начало дня наблюдается высокий уровень энергии, прилив сил, хорошее настроение.