Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Ошибка № 27.
ПРИНИМАТЬ КАК ДАННОЕ,
ЧТО УЧАСТНИКИ ГРУППЫ
ОБЛАДАЮТ НЕКИМ ЗНАНИЕМ
ИЛИ НАВЫКОМ В ПОЛНОЙ МЕРЕ — 2
Людей необходимо учить так, как если бы вы их не учили, и преподносить неизвестные вещи так, как если бы они просто были забыты.
Александр Поп
На первом курсе института иностранных языков, куда я поступила после школы, мы пережили достаточно большой шок и обиду. Представьте, после победного окончания десятого класса с пятеркой по языку где только возможно, участия в олимпиадах, презентации докладов на научном обществе учащихся, занятий с репетиторами два раза в неделю не по одному году снова учить звуки и долбить фонетику ни много ни мало — полгода!
Чем дольше работает тренер, чем чаще проводит тренинги, тем больше его закручивает спираль профессиональной сверхкомпетенции. Это из разряда: «Подумайте только, раз объясняю — не понимают, второй объясняю — не понимают, третий раз объясняю — уже сам все понял, а до них так и не доходит!» Наступает момент, когда наконец-то так хорошо понимаешь материал, который даешь, что даже странно становится, что им кто-то может не владеть или даже не понять с первого раза — это же так просто, что, наверное, не стоит на этом даже останавливаться.
К начинающему тренеру та же ловушка поворачивается другим боком — этот материал такой... общеизвестный, а участники группы производят такое хорошее впечатление, да и тренинг этот у них, в отличие от нас, уже не первый, наверняка они это знают. Есть опасение потерять интерес участников, есть желание сэкономить время, которого всегда мало. И тренер, начиная мини-лекцию, видит, что участники кивают головами, типа, все знают, и говорит: «А, вы это знаете, отлично, идем дальше!» Или даже так, с очень глубоким проникновением: «А, вы это знаете, отлично. Все знают? Точно все знают? Хорошо, идем дальше!»
Я ставила эксперимент. Периодически в группах возникает необходимость обратиться к пирамиде потребностей Маслоу. Ее точно «знают» все. При упоминании пирамиды Маслоу начинают кивать

головами как заведенные и руководители высшего звена, и продавцы, и операторы. Я задавала один и тот же вопрос: «Знаете, отлично, давайте заполним все этажи пирамиды». С этим заданием не справилась ни одна группа.

Чем чревато наше принятие на веру, что группа точно обладает неким знанием или навыком? Если все члены группы им не обладают, мы оставляем мину замедленного действия. Мы же не просто так включили этот материал в лекцию, нам зачем-то было нужно, чтобы участники это знали. Раз мы эту станцию «проскочили», и они как не знали, так и не знают, нам придется к этому возвращаться. Интерес падает, более того, участники чувствуют себя «виноватыми», ситуация становится напряженной.
Если не все участники тренинга владеют этой информацией, то мы оставляем мину замедленного действия. Это всплывет позже, те, кто информацией не обладают, будут пытаться выкручиваться, или оскорбятся, или расстроятся — в общем, какая-то человеческая эмоция наверняка вылезет. Все равно придется возвращаться, прорабатывать...
Даже если один человек не в курсе, это может создать для нас проблему. Взрослому человеку достаточно трудно признаться в том, что он чего-то не знает, на глазах у целой группы людей, которые кивают головами, что знают, я же не дурак, не хуже других. Это счастье, если нет этого комплекса «Я тоже умный», а есть комплекс тележурнала «Хочу все знать!», ж он тут же задаст вопрос. Это редкость, скорее промолчит. А нам ведь зачем-то надо было, чтоб он знал...
Недавно я присутствовала на тренинге специалиста по продукту, где первый день был посвящен систематизации знаний участников, различным классификациям, подразделениям, приведению к общему знаменателю базы знаний участников. Та же фонетика, только в приложении к другому продукту.
Что делал лектор. Он начинал рассказ об очередной классификации, часть участников демонстрировали понимание, часть старательно

111

записывали информацию. На середине фразы он перебивал себя и говорил: «Я вижу, вы это знаете, да вы не можете этого не знать, вы же специалисты — давайте дальше!» Группа бодро бежала дальше. Во время перерыва, вместо того чтобы пить чай, дышать свежим воздухом, заниматься своими делами, тренер дочитывал те части классификаций, которые пропустил в общем потоке, для тех, кто подошел и спросил лично.
А ведь есть еще другая сторона проблемы: если мы что-то объясняем не всем, у нас нет никакой гарантии, что информация в группе у всех одинаковая. Не только по объему, но и концептуально.
Похоже на то, что мы обсуждали в предыдущей главе? Если и не похоже, то очень связано. Если участник действительно бывал на тренингах, имеет опыт работы, то он все мелодии угадывает с трех нот, и, не дослушав до конца фразы, кричит, что это мы знаем, уже двадцать раз проходили. А мы можем ему поверить.
Чтобы не попасть в эту ловушку, можно превратить мини-лекцию в интерактивную лекцию или предварить ее индивидуальным заданием, которое обеспечит нам плацдарм для дальнейшего разворачивания боевых действий. С той же пирамидой Маслоу можно дать каждому участнику нарисованную пирамиду и предложить за пять минут назвать каждый уровень и описать его значение. Поскольку двух одинаковых мнений не будет, мы получим хорошую базу для групповой дискуссии.
Можно ничего этого не делать, но четко обозначить значимость данного материала для дальнейшей работы и спокойно продолжать. Можно даже этого не делать, но, включив материал в мини-лекцию, спокойно дочитать его до конца. И семь раз отмерить до начала тренинга — нам действительно нужно его включать? А зачем?
Запишите те темы, теоретические выкладки, схемы, технологии, которые являются, с Вашей точки зрения, легко узнаваемыми, на слуху. Подумайте, как можно представить данные материалы так, чтобы для группы это было ярко, интересно и хорошо запоминалось.


Какие притчи, анекдоты, афоризмы можно использовать перед тем, как вводить достаточно узнаваемый материал?

Ошибка № 28.
СЧИТАТЬ, ЧТО УЧАСТНИКИ ГРУППЫ
СОВСЕМ НЕ ОБЛАДАЮТ
НЕКИМ ЗНАНИЕМ ИЛИ НАВЫКОМ
Сорняками называются растения, о полезных свойствах которых еще ничего не известно.
Ральф Уолдо Эмерсон
А этот подход — и ошибка — прямо противоположные, когда мы приходим в группу с установкой, что участники ничего не знают. Часто нас к этому подталкивает наш многоуважаемый клиент, а иногда и сами участники.
Один из моих клиентов, ведя переговоры о цикле тренингов продаж, так охарактеризовал своих продавцов: «Даже и не знаю, сколько их нужно учить — к нам идут только те, кого уже никуда не взяли, — они не умеют ни-че-го!»
Причем они это говорят с такой искренностью, с такой верой в собственные слова, с таким ужасом, что начинаешь сопереживать бедному предпринимателю и на сто процентов верить, что они, бяки такие, совершенно точно не знают ни-че-го!
Участники тоже подливают масла в огонь: «Конечно, — говорят они, — вас же никогда ничему неучили, откуда нам знать, как правильно, неумеем мы!» Что остается — преисполниться сострадания и бросаться грудью на амбразуру незнания, чтобы спасать, спасать и еще раз спасать!
Что интересно, и те и другие абсолютно искренни. У клиента своя реальность, есть с чем сравнить, в разных бутиках бывали, разные страны посещали, видели, как можно работать. У продавцов свое восприятие, действительно никогда ничему не учили, действительно не знаем, как правильно. Вопрос — почему же им не поверить?