Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

себя как отличного сотрудника — это одно из проявлений данной внутренней позиции. Другие причины — большой объем (перегруженность обучением в компании или частые смены мест работы с повторяющимся обучением в узкой сфере) или неудачный опыт предыдущего обучения. Также, если участнику с большим опытом продаж приходилось обучать стажеров, может возникнуть конкурентная позиция по отношению к тренеру — «Ну, и чему же ты можешь меня научить?» Я еще помню взгляды участников групп, когда я вела первые тренинги — «Девочка, ты школу-то давно окончила?», значит, возраст и пол тренера также могут иметь значение. Либо участники просто могут не испытывать любви к процессу приобретения знаний и навыков, либо быть в плохом настроении — «Только что сказали, что премию срезали, и на тренинг отправили, лучше б деньгами дали, нет, скажете?»
В любом случае, если участники ставят себе в начале тренинга 10 баллов и четко формулируют, что здесь им, собственно, ничего не нужно, то есть формально отказываются от участия в тренинге, занимают выжидательную позицию присутствия, наблюдения, — это определенный вызов для тренера. Поскольку, с одной стороны, невозможно достичь цели, не поставив ее, то есть участники могут ничего не унести с тренинга, оставшись за бортом нашей лодки, и, покинув учебную аудиторию, дать самую низкую оценку самой нашей филигранной работе. С другой стороны, как нерадивый школьник всегда прощупывает, до какой степени можно наглеть на уроке нового учителя, так и здесь происходит то же самое «выбирание слабины». Если сразу не расставить точки над «i» и не найти общей почвы для взаимодействия, невозможно предугадать, до какой степени дойдет сопротивление и как это скажется на поведении остальных участников группы.
Если помнить, что в основе любого сопротивления лежит страх: боюсь опозориться на глазах других участников, боюсь будущего, с чего это вдруг обучать стали, боюсь конкуренции, — становится понятно, что основной принцип построения отношений с подобными участниками — проявление уважения к их опыту и поддержка. Если человек открыто заявляет, что он ас, первое, что уместно сделать, — это выяснить, почему он так думает. Только не ернически: «И с чего Вы это взяли?», а действительно с уважением: «У кого Вы учились?», «Какие тренинги проходили в последнее время?» Всегда стоит похвалить образование человека, которым он гордится, отметив, что его индивидуальный опыт весьма ценен для группы, и мы будем очень признательны, если он поделится своими наработками.
А разве это не так? Если нам знакома система, о которой он рассказывает, уместно выделить сильные стороны данной системы и предметы заслуженной гордости ее автора. Если системы похожи, подчеркнуть, что мы будем работать в похожем ключе, если разные, обозначить, что мы будем следовать в другом направлении. Как в том, так и в другом случае важно создать небольшую интригу и интерес к новизне, сделав акцент на том, что предыдущее обучение и уже существующие навыки наверняка помогут данному участнику при освоении новых технологий.


Мостиком для перехода к дальнейшему взаимодействию может быть небольшая интервенция или притча о необходимости постоянного обучения и ценности обучения у разных учителей. Почему нельзя дважды войти в одну и ту же реку? Река меняется каждую секунду, новые волны приносят новые песчинки и тревожат новые камешки. Точно так меняется человек — с годами приобретает новый опыт, новые мысли, меняет свое поведение, строит отношения с людьми и окружающим миром на новой платформе. Поэтому нельзя дважды пройти один и тот же тренинг. Даже если его проводит один и тот же мастер, уже успели измениться и мастер, и участник, и группа, и обстоятельства.
Еще можно какую-нибудь встряску устроить, чтобы у участника просто не оставалось выбора, кроме как запланировать изменения в своей профессиональной деятельности. Расскажу притчу о том, как была организована подобная встряска.
Однажды в сильный мороз старик вез на санях молодую мать с грудным ребенком. Дорога была засыпана снегом, немолодые кони старика с трудом продирались сквозь сугробы.
В какой-то момент старик почувствовал, что начинает замерзать. Пристальным взглядом окинул он своих попутчиков. Ребенок, лежащий в объятьях матери, сладко посапывал, а вот женщине было очень холодно, старику показалось даже, что она начинала терять сознание.
Старик попросил женщину выйти на минутку из саней, предложив подержать ребенка. Не успела она отойти с дороги, как он щелкнул поводьями и помчался вместе с ребенком вдаль.
Сначала женщина, не понимая, что произошло, стояла и смотрела вслед удаляющимся саням. Потом вздрогнула и побежала за ними, крича, ругаясь, угрожая, плача и размахивая руками.

107

108

Только когда старик убедился, что она достаточно согрелась, чтобы продолжать путь в санях, он остановил лошадей и позволил ей к ним присоединиться.
И мы вновь возвращаемся к постановке целей и шкалам оценки. В данном случае нам необходимо предложить участнику (или всей группе) выделить ключевые параметры высшей оценки того навыка, который мы собираемся развивать, чем больше, тем лучше, и предложить индивидуально оценить каждый из этих параметров. Да, в целом общаюсь с аудиторией на 10, но на вопросы отвечаю на 15, а контролирую внимание аудитории на 7-8-9. Далее участник называет, какие именно навыки он будет тренировать. Возможно, навык, который он оценит на 5-6 баллов, будет на голову выше, чем сможет продемонстрировать вся остальная группа, но для него именно эта зона — зона ближайшего развития.
Если и это не проходит, мы вспоминаем вот о чем — мы не сами придумали этот тренинг и не сами набрали группу. Если этих участников включили в группу, значит, в их отношении преследуются определенные цели. Им может помочь настроиться на обучение предложение взглянуть на себя со стороны: «Если бы Вы отправили на тренинг такого сотрудника, которым Вы являетесь, какие цели вы бы перед ним поставили?», «Как Вы думаете, Ваш руководитель, который наверняка ценит и уважает Вас как сотрудника, какую задачу мог бы перед Вами поставить?»
Этот процесс можно предупредить, если заниматься постановкой цели после небольшой модерации.
Мы делим участников на две подгруппы и предлагаем каждой подгруппе выделить значимые, необходимые, важные качества (свойства, характеристики) того процесса, которым мы собираемся заниматься. Например, на тренинге «Эффективный руководитель» — качества эффективного руководителя, на тренинге «Ораторское мастерство» — отличительные особенности успешного оратора, на тренинге «Телефонное консультирование» — значимые характеристики менеджера-консультанта, работающего на телефоне. Удобно дать каждой группе стикеры одного цвета, так чтобы участники группы вели запись качеств на стикерах: одно качество на одном листочке. На эту работу достаточно пяти-семи минут.
Далее каждая группа делает презентацию своей точки зрения: называет качество, интерпретирует его, если участники другой подгруппы соглашаются, что это действительно важное, значимое качество или характеристика, наклеивает стикер на доску. Если нет, выносим стикер в «сомнительный угол», который нужно отчертить на доске предварительно. Если позже группа придет к тому, что все-таки это важно, то его всегда можно будет вернуть в общий список.
После этой процедуры у нас появляется длинный список параметров, каждый из которых можно оценить по предложенной шкале. Неминуемо

некоторые параметры окажутся оцененными ниже других, и зона роста каждого участника будет очерчена.
Сразу скажу, что участники с повышенной самокритичностью могут захотеть развивать сразу все, что появилось в списке. Мы их поддержим в том, что действительно, в каждом опыте, в каждом упражнении, на каждом тренинге развиваются все данные навыки, но единовременно попасть по десяти мишеням вряд ли возможно, поэтому целенаправленно мы будем развивать 1-3 навыка, не больше.
Однако не всегда самый высокий балл будет означать, что человек отказывается от общения с нами и не собирается участвовать в тренинге. Я очень люблю ставить себе десять, говоря при этом: «Что поделать, комплекс отличницы, очень люблю самые высокие оценки. Но кто сказал, что эта десять не может вырасти? Еще как может, и вширь, и вглубь, и в высоту, и еще в шестидесяти одном измерении. Чем сейчас и будем заниматься».
Представьте, что на Ваш тренинг попал человек, который имеет трехлетний опыт работы в компании в одной и той
же должности, за это время пять раз (раз в полгода) был на подобном тренинге у разных тренеров. В начале тренинга он говорит Вам: «Я вообще не знаю, зачем меня постоянно к вам посылают, как будто больше некого. Я уже все знаю, уже обученный-переученный и со всех сторон ученый». Как Вы поможете ему повысить мотивацию к обучению и поставить цели на тренинг?


Какие еще упражнения могут дать группе хороший выход на постановку индивидуальных целей?

110