Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Ошибка № 20. СОТРУДНИЧАТЬ, НЕ ГЛЯДЯ
Продажа услуг живет доверием. Петер Дусман
Легче предотвратить ущерб, чем его возмещать.
Иоганн Петер Гебель
Вообще, если мы говорим о провайдере наших услуг, нужно быть очень аккуратными. Необходимо помнить, что в силу того, что он будет представлять нас на рынке, хотим мы того или не хотим, но наши имена будут стоять рядом. То, что транслирует провайдер, будет распространяться и на нас. До определенной степени, конечно, но все-таки. Изучить, хотя бы немного, сколько лет провайдер на рынке, насколько успешен в этой деятельности, как часто проводит тренинги, какие тренеры с ним работают — это важно.
Провайдер, как и любой чужой монастырь, имеет определенный устав, который нельзя не учитывать. Например, он может предоставлять площадку и никак не нести ответственность перед слушателями курсов за качество проводимых тренингов. Может говорить, что принимает на себя полную ответственность за качество предлагаемых образовательных услуг, и предложить нам провести пробный тренинг. Причем если данная компания занимается только организацией тренингов, коллектив обучаемых будет формироваться из менеджеров. А если не только — может быть предложено поработать со специалистами любого другого направления. Провайдер может, имея обширный опыт сотрудничества с подготовкой специалистов определенного профиля, например, промоутеров, искать тренеров, которые успешны и которым интересен именно такой тип тренингов. Вполне возможно, что провайдер занимается организацией семинаров для определенной аудитории специалистов и не проводит различия между формами работы в тренинге и на семинаре. Тогда форма тренинга окажется для аудитории непривычной. Или, например, компания занимается организацией досуга и в какой-то момент решает предложить своим гостям тренинг. Тогда в группе может быть энтузиазм по поводу «чего-то новенького», а будет ли серьезный настрой на работу — не факт. Для тренера в каждом из этих «уставов» есть и плюсы, и минусы, важно выяснить заранее, с чем мы собираемся иметь дело, и, идя проводить тренинг, быть готовыми к тому, что мы там встретим.
На что еще стоит обращать внимание, начиная работу с новым провайдером?
Прихожу в офис — все сотрудницы при деле, не поднимая головы в бумагах, компьютерах, на телефоне. Не просто так подчеркиваю — не

83

поднимая головы: в комнату вошел новый человек — беглый взгляд и снова в работе. Прохожу к директору, секретарша приносит чай. Ей делают замечание (я нахожусь в комнате), какие она не те салфеточки положила, какие она не те конфеты дала, та тут же заменяет салфеточки (на практически такие же), подкладывает конфет. Директор ей милостиво улыбается, та уходит. В стекле книжной полки вижу, как, выходя из двери, девушка корчит начальнице рожу.



Возможно, для этой организации такие отношения нормальны. Но у меня сразу возникают вопросы: какое настроение сотрудницы транслируют в переговорах с клиентами и как это скажется на наполняемости тренингов? как будут общаться со мной, когда и если я подпишу контракт? как часто происходит ротация сотрудников в данной организации: то есть с какой регулярностью мне придется готовить новичков «продавать мои тренинги»? насколько велика вероятность, что информация при переходе от менеджера к менеджеру будет теряться? как это скажется на информировании клиентов об изменениях, которые нет-нет да и произойдут? что говорят сотрудницы своим клиентам, когда уходят на новое место работы?


На что еще стоит обратить внимание, приходя на встречу с незнакомым провайдером?
Какие вопросы стоит задать до принятия решения о сотрудничестве?


Представьте, что Вы пришли на переговоры и Вам говорят: «Вы знаете, у нас есть такая практика, каждый тренер перед тем, как начать с нами работать, проводит тренинг для наших сотрудников». Как Вы поведете себя в такой ситуации?

Ошибка №21. НЕ ЗНАТЬ СВОИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Личность характеризуется не только тем, что она делает, но и тем, как она это делает.
Фридрих Энгельс
Как-то так сложилось, что до сих пор мы не затронули одну весьма важную статью подготовки фрилансера к переговорам с потенциальным клиентом: знание своих конкурентных преимуществ и умение их четко проговорить в нужные моменты переговоров.
Сразу вопрос: какие моменты переговоров являются нужными?
С рациональной точки зрения в переговорах есть этап, который находится между этапом выяснения потребностей и обработкой возражений: этап (само)презентации и/или аргументации. С иррациональной точки зрения я легко могу представить себе ситуацию, когда молодой авантажный фрилансер заходит в кабинет потенциального клиента, занимает самое выгодное кресло, жестом Остапа Бендера закидывает за плечо яркий шарф, забрасывает ногу на ногу и заявляет: «Почему Вам выгодно (нужно, стоит, круто...) работать именно со мной? Во-первых,...» Кто сказал, что этот номер не пройдет? Только не я. Ведь речь идет не о том, что мы будем делать, а о том, как мы это будем делать, чем мы отличаемся от остальных, в чем изюм сотрудничества именно с нами. Если нам хорошо, комфортно именно в такой экспрессивной экстравагантной манере — флаг нам в руки, нам тоже уготован клиент, которому хочется сотрудничать с личностью, которая как минимум его развлекает. А как при этом время экономится! Это клиент тоже не может не оценить.
Нужный момент для рассказа о наших конкурентных преимуществах — тот, когда у клиента есть интерес о них слушать. Причем либо мы должны это почувствовать, либо такой интерес создать.
Здесь есть небольшая засада, которую обязательно нужно учесть: у каждого человека есть свои критерии оценки. Частично они определяются его стимулом к деятельности (деятельность может быть любая — выбор работы, покупки, контактов): уникальность, благосостояние, статус, самоценность1. Почему частично — очевидно, что есть еще общее восприятие человека, его качеств характера, индивидуальной манеры держаться и так далее. Но давайте рассмотрим эти стимулы с точки зрения того, как мы подаем себя в переговорах и как оцениваем тех, кто попадает в наше поле зрения.
1 Удалова К А. Соционика в работе с персоналом, или Что показывает MBTI. М., 2007.

85

86

Ориентация на статус: власть, престижное положение, влияние, уважение, — общественное признание деятельности, приводит к тому, что человек оценивает результаты деятельности окружающих по их достижениям. Важно не столько то, какого статуса ты достиг, сколько то, чем ты прославился, за что тебя уважают окружающие.
Ориентация на уникальность: решение необычных, перспективных, масштабных задач, поиск оригинальных решений, потенциальные возможности предмета, услуги или ситуации. Провоцирует к рассмотрению того, что в данном предмете, услуге, личности свидетельствует о больших потенциальных возможностях.
Ориентация на самоценность: целостность собственной картины мира, глубокое погружение в исследуемую область в поисках внутренней гармонии, исследования, помогающие разрешить их личные вопросы или удовлетворяющие их любопытство к миру, — сочетаемость логичной и стройной информационной системы, которую имеют они, со вновь поступающей информацией. Провоцирует человека с подобным стимулом постоянно соотносить как то, что ему предлагают, коррелирует с тем, что он знает в этой сфере.
Ориентация на благосостояние: практичность, комфорт, экономия сил, гармонизация личного пространства, соблюдение их эстетических и эргономических критериев, — извлечение практической выгоды. Как то, о чем мы говорим, поможет мне получить практическую выгоду в сочетании с сохранением комфорта и баланса? Кто может это подтвердить?
Никогда не забуду, как, разговаривая с одним клиентом, я рассказывала ему о результатах моего сотрудничества с рядом организаций, удачно завершенных проектах... Он меня перебил и сказал следующее: «Достижения у всех есть. А кто Вас знает?»