Колризер Джордж. Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента.

Пример: Потратить время на общение с семьей или на сверхурочную работу.
• Расхождение в ценностях.
Пример. Тенденциозный отчет или отображение реальных экономических показателей.
• Расхождение в восприятии проблемы.
Пример: Это проблема «контроля качества» или «объема производства»?
• Расхождения в стиле общения.
Пример Аналитический и рациональный стиль против интуитивного и творческого.
• Разные возможности или статус: конкуренция.
Пример: Завистник мешает коллеге, препятствуя его успехам.
123
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
• Неуверенность.
Пример: Сотрудник, чувствующий свою некомпетентность: нерешительный руководитель, не желающий брать на себя ответственность и мешающий работе группы.
• Сопротивление переменам.
Пример: Люди, желающие меняться и стремящиеся сохранить статус-кво.
• Неопределенность круга обязанностей.
Пример-. Расхождение в вопросе, что есть «моя» и «твоя» работа.
• Поиск эго-идентичности.
Пример: Руководители, манипулирующие подчиненными для укрепления образа «Я» и чувства собственной значимости.
• Личные цели.
Пример: Время и силы отдаются ребенку в ущерб работе.
• Плохая (недостаточная) коммуникация.
Пример: Неспособность распространять необходимую информацию: выведение сотрудников из игры путем утаивания важных сведений или информации.
В старые времена конфликты разрешались в драках, на дуэлях или в войнах, и «правым» оказывался победитель. С тех пор появилось много других способов преодоления расхождений, однако идея «правоты сильнейшего» и тактика принуждения и насилия до сих пор используется многими руководителями по всему миру. К счастью, в наши дни благодаря глобализации и росту взаимозависимости установка «выигрыш- выигрыш» и идеи кооперации и сотрудничества, являющиеся альтернативой установке «выигрыш-проигрыш», несомненно преобладают в умах лидеров. Однако многие люди все еще остаются заложниками конфликтов и не могут конструктивно преодолеть имеющиеся разногласия.
Не так важно, в чем суть конфликта. Главное — преодолеть разногласия. из-за которых распалась связь, наладить контакт и «пережить» утрату — словом, «погасить» сильные эмоции, питающие конфликт и не дающие выработать решение. В конце концов любые конфликты можно разрешить. Однако многие люди просто не хотят платить ту цену, которой требует выход из конфликтной ситуации. Тем не менее налаживание хороших деловых отношений стоит того, а если их все же придется прекратить. то. по крайней мере, это можно будет сделать в позитивном ключе.
124
5. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Динамика здоровых отношений
Работать с конфликтом — это значит уделять внимание не только спорному предмету, но и отношениям сторон. Этому учат переговорщиков, и то же самое может научиться делать каждый. Есть ряд приемов, помогающих сохранить отношения при конфликте.
Уравновешивайте доводы розума и эмоции. Многие аспекты взаимоотношений не осознаются их участниками. Стремясь достичь цели, мы часто действуем не логично, а эмоционально. Страх гнев, неудовлетворенность (или. как говорят психологи, фрустрация) и даже любовь могут повредить действиям, разумным во всех прочих отношениях. При решении проблем эмоции нормальны, важны и часто необходимы. Они могут заключать в себе важную информацию, помогают собраться с силами и побуждают к действиям. Без позитивных эмоций невозможно мудрое решение — ведь оно должно идти от сердца. Двое могут договориться только в том случае, если их логические аргументы и эмоции сбалансированы, находятся под контролем и направлены на созидание.
Ко да эмоции перевешивают, нам становится трудно взаимодействовать с другими людьми. Будучи разгневанным, нельзя принять мудрое решение. Однако для разрешения конфликта и построения отношений голой логики также недостаточно. Нужно, чтобы разум мог прислушиваться к чувствам, а чувства направлялись и сдерживались разумом. Если они уравновешивают друг друга, вы не окажетесь в заложниках. Я думаю, что гармонии разума и чувства человек достигает благодаря тем. кто служит ему психологической опорой, кто помогает выработать адаптивные модели поведения.
Стремитесь понимать друг друга. Чтобы достичь решения, которое стороны сочтут справедливым, необходимо понимать интересы каждой из них, их специфическое видение конфликтной ситуации, а также представление о «справедливости». Если я не знаю, какой вам видится проблема, чего вы хотите, почему и какое решение сочтете справедливым, то. стремясь к взаимовыгодному решению, я буду на ощупь продвигаться в темноте. Пока вы не поймете меня и моих желаний, ваши возможности тоже будут ограниченны. Независимо оттого, сумеем ли мы договориться, вероятность успешного разрешения конфликта будет тем выше, чем лучше мы понимаем друг друга.
Общайтесь «хорошо». Разрешение конфликта предполагает эффективную коммуникацию, то есть понимание того, как создается, поддерживается и возобновляется эмоциональная связь оппонентов. Мало иметь представление друг о друге, важно, чтобы обе стороны стремились «выложить рыбу на стол». Зная, чем различаются наши позиции и в чем они схожи, мы можем лучше понять взаимные опасения. Тогда шансы на то. что удастся выработать взаимоприемлемое соглашение, возрастут. От того, что и как
125
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
мы говорим, зависит, возникнет ли доверие и удастся ли ослабить установку фокуса «Я» «на плохое». Если быть готовым к компромиссу, то можно изменить состояние партнера по общению. Известно множество примеров, когда судьбу конфликта определяли одно слово или фраза. При подготовке переговорщиков умению строить диалог уделяется особое внимание. Как правило, чем лучше коммуникация, тем продуктивнее отношения. Самое лучшее — это откровенный диалог.
Будьте надежны Q честны. Если оппоненты не верят друг другу, от переговоров будет мало пользы. Предложения, в которых чувствуется пренебрежение или которые отвергаются с порога, хуже, чем полное отсутствие вариантов. Не помогает работе и слепое доверие — для отношений оно опаснее, чем здоровый скептицизм. Напротив, доверие, основанное на проверенной временем честности и надежности, помогает справиться с конфликтной ситуацией. Взаимная честность и готовность выполнять принятые на себя обязательства существенно повышают вероятность позитивного исхода. Чтобы стать психологической опорой, надежность и честность необходимы.
Убеждайте, а не принуждайте. В отдельных случаях мы бываем больше заинтересованы в немедленном достижении результата, чем в установлении долговременных отношений. Каждый стремится повлиять на чужие решения, и то. как мы это делаем, отражается на качестве отношений. Например. вербуя единомышленников, можно оперировать информацией, логикой или воззваниями к нравственному чувству. Другой вариант — это принуждение, демонстрация худших альтернатив, предостережения, угрозы, вымогательство и физическая сила. Чем жестче тактика, тем менее вероятна взаимная выгода и тем менее «законным» кажется решение, по крайней мере, одной из сторон. Чем сильнее выражена установка на кооперацию, а не на принуждение, тем выше способность сторон к продуктивной совместной работе. Скоропалительное насилие разрушает глубокий эмоциональный контакт. Если не пожалеть времени на убеждение, стороны будут больше готовы к сотрудничеству и обоюдная выгода возрастет. Исторически именно этот принцип был положен в основу идеологии переговорного процесса с захватчиками заложников. При использовании силы людей убивают. Использование приемов убеждения и налаживания диалога спасает жизни и срабатывает в 95% случаев.
Будьте готовы принять друг друга такими, какие вы есть. При правильном отношении к различиям между людьми общение приводит к позитивным результатам. Чувствовать, что тебя «принимают», ценят и не считают «пустым местом», жизненно важно для всех нас. В основе глубочайших контактов лежит то. что выдающийся психолог Карл Роджерс назвал «безусловным позитивным принятием»8. Другими словами, пока я не «услышу» тебя, не признаю твоего права иметь мнение, отличное от моего, и не буду принимать в расчет твоих интересов, ты. скорее всего, не захочешь
126
5. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
иметь со мной дела. Если человек чувствует, что он безразличен оппоненту, диалог даже не начнется. Это специальный навык — создать у партнера по общению ощущение, что его «принимают» независимо от того, что он говорит по тому или иному вопросу. Чтобы не оказаться в заложниках, нужно уметь сказать «нет», не разрушая связи, свидетельствующей о «принятии». — вот в чем секрет.
Принятие — это не абсолютная характеристика и не действие по принципу «или-или». Все дело в степени: чем больше мы «принимаем» человека, тем выше шанс преодолеть разногласия и выработать продуктивное решение9.
«Конфликт интересов» и «конфликт потребностей»
Доноху и Кольт определяют конфликт как «ситуацию, в которой люди, зависящие друг от друга, отмечают (явно или скрыто) различия в удовлетворенности индивидуальных потребностей и интересов и ощущают взаимную зависимость в достижении своих целей»10. Эта формулировка содержит несколько ключевых мыслей.
Тогда как многие авторы, пишущие на тему управления конфликтами, смешивают понятия интересов и потребностей, психологи, начиная с Фрейда и Маслоу, отмечают важность их противопоставления. Интересы трактуются как менее устойчивые и более поверхностные, тогда как потребности считаются более глубинными и прочными. Интересы — это нечто материальное. что можно приобрести или о чем можно договориться: земля, деньги или работа. Потребности менее определенны, и в отношении них принцип «купли- продажи» не работает. Это самоидентичность, безопасность, уважение или признание. Как правило, конфликт вызывают утраты, связанные с невозможностью удовлетворения потребностей, наносящие раны уму и сердцу.
В силу «невещественности» потребностей их часто затмевают «конфликты интересов». Когда конфликт затрагивает сферу потребностей, разрешение его на уровне интересов не дает окончательного результата. В некоторых случаях работа на уровне «интересов» даже ухудшает ситуацию, а мысли о компромиссе вызывают гнев. Тактика взаимных уступок оказывается более уместной в случае конфликта интересов. Конфликт интересов часто вызывает эмоции. Неудивительно, что реальные или воображаемые конфликты интересов могут приводить к болезненным и эмоциональным столкновениям. В их основе лежит проблема доверия. Раздражение, обида, ощущение несправедливости, нарушение контакта — все это возможные следствия отсутствия доверия или эмоциональной связи.
Главная проблема заключается в том. что многие столкновения, воспринимаемые как «конфликты интересов», на самом деле являются кон
127
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
фликтами на уровне глубинных потребностей. Как правило, конфликт не удается разрешить, если потребности остаются скрытыми, подавляются самим человеком. Часто их можно удовлетворить, даже не прибегая к компромиссу.
Разрешение конфликта
Еще один секрет успешного разрешения конфликта — это способность постоянно поддерживать эмоциональную связь и в случае необходимости как можно быстрее ее восстанавливать независимо от причины разрыва. Позитивный подход к конфликту предполагает, что глубокие эмоциональные контакты необходимы для принятия любого решения. Действуйте творчески и проявляйте интерес к людям, ищите возможности для компромисса и сотрудничества. и ваши усилия будут вознаграждены. Встречайте конфликты лицом к лицу — это главное, о чем должны помнить те. кто не желает оказаться в заложниках. Когда мы избегаем проблемы, занимаем пассивную позицию или не можем сделать выбор, мы действуем, как заложники. Установка жертвы заставляет считать, что проблему решить нельзя и что найденные решения ничего не меняют. На самом деле это не так: можно научиться фокусировать «Я» на позитивном исходе и радоваться возможности разрешения конфликтов, доступной каждому.
Конфликты могут проявляться по-разному, но принципы их разрешения просты. Имея возможность наблюдать великих миротворцев, посредников и переговорщиков, я увидел в них понимание и знание комплексной природы конфликта и в то же время понимание его простоты. Опасно видеть в конфликте только сложность или только простоту. Разрешение этого парадокса есть ключевой момент в каждой конфликтной ситуации. По мнению переговорщиков, в основе успешного разрешения конфликта лежат четыре принципа.
1. Никогда не наживайте себе врагов. Если враг уже существует, превратите его в союзника или партнера. Это фундаментальный принцип трансактного анализа, который его автор Эрик Берн выразил формулой «Я — о'кей. ты — о'кей»". Это главный инструмент выражения взаимного уважения, позитивного отношения и сотрудничества. Любое взаимодействие должно заключать в себе это послание, даже в том случае, когда вы четко очерчиваете границы общения и не берете на себя ответственность за чужие поступки.
2. Человек никогда не является проблемой. Отделите человека от проблемы и сосредоточьтесь не на его персоне, а на задачах, которые нужно решить. Это основной принцип предотвращения эскалации конфликта при
128