Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

рос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.
В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.
Манипулирование подчиненными
Манипуляция «Обещанного три года ждут». Это почти театральное представление. К руководителю на прием приходит рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях с большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.
Здесь хорошо видны два направления манипулятитного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса и 2) повлиять на уступчивость адресата. Второе направление (основное по затрачиваемым усилиям) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во- вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что вопрос находится в стадии разрешения; в-четвертых, заставить просителя поверить, что вскоре тот получит желанную квартиру. Мишень воздействия — доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам спектакль послужил приманкой. В результате рабочий, пришедший как требователь, ушел как проситель: лишившись преимущества над нарушителем договора, он вынужден теперь подчиниться статусному преимуществу своего начальника.
Манипуляция «Заплатим потом». Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы выплатят потом. Работникзнает, что «потом» может длиться и полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-таки оплачена.
Манипуляция «Подумайте о своем будущем». Директор научно-исследовательского института всякий раз после поездок в Москву в министерство предупреждал руководителей на планерке: «Надо еще раз вернуться к структуре
института» — и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне напрягались: ведь в измененной структуре их могло и не оказаться.
Цель манипуляции — держать руководителей подразделений в состоянии максимальной зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми, выполняли все требования дирекции.
Мишень воздействия — страх лишиться должности, атои работы вообще. Приманки — сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои места. Но атмосфера... По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт был средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, как правило, анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов. Так что плата за манипулятивное управление оказалась огромной...
Манипуляция «Уход от ответа». Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного—журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках— тогда и приходите».
Мишень воздействия в данной ситуации — вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.
Другие приемы скрытого воздействия. Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.
Некоторые ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже лишь поэтому ощущает малозначимость и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора.
Наоборот, желая продемонстрировать расположение и доброжелательность к человеку, выходят из-за стола, садятся рядом. Угощают чаем или кофе, предлагает курить.
Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед (столом, казалосьбы, создают посетителюкомфорт. Наделе же хозяин кабинета получает психологическоепреимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, «идущие сверху вниз», воспринимаются как более значительные (мишень воздействия).
Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме «пристройки сверху» при этом срабатывал еще один стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый (еще одна мишень воздействия).
Скрытое управление и манипулирование руководителем Манипуляция «Обезьяна на шее». Подчиненный обращается к руководителю: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали! Я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай, скажу». Ho чаще всего одним звонком тут не обойдешься: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно,иди,я решуэтот вопрос»,— говорит руководитель.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет шефа с видом покорности и просительным тоном интересуется: «Ну как, решили?». Занятый текучкой руководитель машет рукой: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т.д.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ (рис. 2.7).
Рис. 2.7
Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В—Р («Парламентер») дополняется скрытой: беспомощность нуждается в покровительстве (Д-Р, «Недотепа»).
Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировалегона покровительственную позицию (Д-Р), котораяв данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называют «обезьяной на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.
Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя, приманкой — кажущаяся легкость исполнения.
Часто ли так бывает? Любой безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет руководителя без предложений, ждущий указаний по всякому поводу,— постоянн