Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Действительно, товар был хороший: качественные игрушки, большой ассортимент, глаза разбегались. Условия для работы с покупателем великолепные: просторно, удобно подходить к любому товару, не жарко, не душно. Продавцов достаточно для подробной работы с десятью-пятнадцатью покупателями одновременно.
Навыков продаж не было в принципе, никогда никто обучения не проходил, продавцов от Бога тоже как-то не наблюдалось. Знание товара — относительное, но было, а вот знание детей отсутствовало на корню. Более того, дети вызывали у большинства продавцов раздражение, тем для разговора с родителями они не видели в принципе. Мотивация для качественной работы как таковая тоже отсутствовала, более того, одним из проявлений отсутствия мотивации была высокая текучка кадров, полная ротация продавцов примерно в течение полугода. Была обида на руководство: поставили видеокамеры внешнего наблюдения, в том числе в местах, предназначенных для переодевания; вновь нанимаемым на работу продавцам начинали платить больше, чем «аборигенам»; администраторам платили в два раза больше, чем старшим продавцам, при практически равном объеме обязанностей. То есть уровень антимотивации был очень высокий.
Какой тренинг проводить? И тренинг ли?
Речь о чем. Так же как мы учим обрабатывать возражения, выделяя из ложных возражений истинные, так же и здесь — можно провести эффективный тренинг, только хорошо представляя, что поможет именно этому клиенту именно в этой ситуации.

63


Составьте, пожалуйста, список вопросов, которые могут помочь Вам выявить существующие проблемы и особенности развития ситуации в организации.


Спланируйте, как можно использовать полученную информацию при построении дальнейшего разговора с клиентом.

Ошибка № 16. ПОДМЕНЯТЬ ТРЕНИНГОМ ДРУГИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Есть две вещи, которые лежат в основе любого успеха. Первая — правильно понять смысл и цель деятельности. Вторая — выбрать действия, которые приведут к этой конечной цели.
Аристотель
Вспышкой можно осветить мир, но разжечь ею печку не удастся.
Кристиан Фридрих Геббель
Легко сказать, возразите вы, а если клиент и не собирается отвечать ни на какие вопросы? Он же все понятно объяснил: продавцы работать не умеют, плохо клиентов обслуживают — тренинг продаж, и о чем здесь разговаривать? Взяли под козырек, пошли и сделали. И чтобы результат был, или тренинг продаж не умеете вести?
Чисто исполнительский подход к работе скорее подходит для внутреннего тренера или специалиста по обучению. У него, по крайней мере, формально, за результат может голова не болеть, так как есть план работы, который принимает и утверждает руководитель. Хороший руководитель не просто нарисует название тренинга, но поставит четкие цели и сформулирует, какие изменения должны произойти с участниками, какие навыки должны быть развиты. Тренеру останется только выстроить логику тренинга и подобрать адекватные упражнения.
Но даже здесь все не так просто. Хороший руководитель хочет, чтобы результаты были хорошие — быстрые, качественные, да еще и много, поэтому не факт, что задача, которую он поставит перед сотрудником, окажется выполнимой.
«Проведите тренинг, и чтобы через два дня продавцы научились и потребности выяснять, и товар лицом показывать, и возражения обрабатывать, и услуги продвигать, а еще на машинке шили и пироги пекли, когда покупателей не так много».
Но это уже торговля в рамках поставленной задачи: правда ли нужно, чтобы они пироги пекли, или задача другого отдела к нам случайно попала. Больших семь шапок из овцы не выкроишь никак — давайте хоть возражения в отдельный тренинг выделим. А еще лучше, отдельно презентацией

65

66


позанимаемся, а отдельно потребностями. Все-таки у нас не доктора наук работают, а торговое образование только у одной. Вообще, они ко мне раз в месяц на тренинг приходят — это же как раз для того было сделано, чтобы и «жевать», и контролировать, может, пусть так и идет?
И опять же, никто не говорил, что, если у участников тренинга навыки наработаны, любой экзамен сдадут так, что даже теорию соловьем ответят, произойдет немедленный взлет продаж. «Что ж, — философски может потеребить бороду руководитель еще более высокого уровня, — в очередной раз убеждаюсь, что фигня все эти ваши тренинги, становитесь-ка вы, дорогой мой, фрилансером!»
Эта задача тесно связана с пониманием обеими сторонами разделения ответственности за результат1 и составляющих хорошего результата, где тренинг — увы! — реально не панацея.
Но действительность такова, что и у внешнего тренера не всегда есть возможность или умение поработать с проблемой. Умения действительно может не быть, опять справедливо можете возразить вы, все же мы говорим о тренере, а не о консультанте. На мой взгляд, это не более чем вопрос времени. Внешний тренер — уже фрилансер, дальше останется только уходить с рынка, а это неминуемо, если клиенты будут считать работу малоэффективной. А вот возможность работы с проблемой — это другой аспект. Допустим, мы и тренеры, и консультанты, а нас приглашают провести ровно тренинг. Да еще мы в другом городе живем. Да еще проводить хотят вчера. Нам доверяют, потому что имя в этой области уже сделали. Люди ждут. Отказываться? Как минимум странно.
Может быть ситуация, когда наш заказчик, например, начальник отдела продаж или руководитель розницы. Он три месяца под нас выбивал деньги, и вот — случилось! Хотим мы того или нет, но оплачен может быть только тренинг, а насчет консультирования даже и заикаться смысла нет.
1 См. также: Ошибка № 6. Принимать на себя полную ответственность за результат.

Еще может быть так, что клиент с тренером готов работать, а с консультантом нет. Ведь консалтинг — это совсем другой уровень работы с бизнесом, другая степень включенности клиента, другой объем, направление и смысл изменений. Совсем недавно переговоры со мной начали следующим образом:
«Мы знаем, что у нас многое вверх тормашками, несмотря на то что мы на рынке 10 лет, никогда не учились управлению, работаем, как получается. Многое хотелось бы подправить, но сейчас — никак. Ни по времени, и вообще, хотелось бы сначала, чтобы Вы персонал пообучали, заодно посмотрите на них».
Что ж, у каждого свои планы, может быть и такой подход. Опять же, посмотреть, как работает тренер. Какие будут отзывы группы, не будет ли из пустого в порожнее переливать, не слишком ли мне будет жестко в дальнейшей работе с ним, если решусь — клиент имеет право на страхи, на наблюдение, на раскачку. Что делать в подобной ситуации?
Конечно, всегда можно провести ровно то, что заказывают. Тренинг в любом случае не пройдет даром, так как любой тренинг, навыковый ли, командоформирования или профессионально-личностного роста, всегда развивает личность. За счет активного включения участников в работу, анализа своего и чужого опыта, концентрации на собственных чувствах и мыслях, направленного общения с коллегами, соприкосновения с личностью тренера. Наверное, ценность личностного роста человека несколько выше, чем еще три заработанные копейки. Опять же, тесная связь: чем более развита личность, тем успешнее мы трудимся, тем выгоднее для компании мы становится. И дополнительная нам поддержка — анкеты обратной связи, где отражены субъективные впечатления участников от дней, проведенных в нашем обществе.
Есть немного другой способ, второй уровень работы тренера. Провести тренинг, намекнуть, что в королевстве не все ладно, и показать где.
По окончании тренинга мы пишем отчет. По крайней мере, я пишу отчеты всегда, считаю это необходимым с точки зрения законченности работы и просто нормой вежливости. Отчет можно строить по-разному, например, показать, какие цели ставились, что было на входе, что на выходе, какую обратную связь получили. А можно включить пункт «Рекомендации», где на основе наблюдений, сделанных во время тренинга, подсказать, в какую сторону стоит двигаться дальше. Тот, кто умеет читать между строк и знает, что навыки работают только вместе с адекватным контекстом, поймет и продолжит работу. Может быть, даже поблагодарит и продолжит работу с нами. Может также не делать больше ничего, но это будет уже его выбор и не наша ответственность.
Откуда взять наблюдения? Хороший вопрос. Не забывайте, что мы приходим со стороны, и некоторые вещи нам просто лезут в глаза. Ничего,

67

68