Еникеев М. И. Общая и социальная психология. Учебник для вузов.

Типичные способы и формы поведения менеджера образуют стиль его деятельности. Методы руководства и управления при их реализации приобретают субъективно-психологические особенности. Различаются выделенные еще Куртом Левиным три основных стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный (анархический). Либеральный стиль характеризуется отстраненностью руководителя от активного руководства. Этот стиль руководства означает несоответствие руководителя своей должности. Наиболее приемлемым является демократический стиль деятельности менеджера, который отличается от авторитарного стиля следующими особенностями:



Демократический стиль руководства обеспечивает личностную самореализацию сотрудников.
Однако в некоторых случаях предпочтение может быть отдано и авторитарному стилю руководства (организация работ в экстремальных ситуациях и т. п.). Авторитарный стиль руководства имеет место и в начальных стадиях группообразования, в неразвитых коллективах, в тех случаях, когда масса исполнителей не обладает необходимым профессионализмом и должной культурой поведения. В отдельных случаях руководителю демократического стиля целесообразно использовать отдельные элементы автократического руководства.
Стиль руководства индивидуален. В рамках демократического стиля возможны различные его варианты. Так, большая забота о производстве может сочетаться с недостаточным вниманием к людям; дружеские отношения с сотрудниками могут развиваться в ущерб делу. Для получения личных преимуществ руководитель может манипулировать формально-демократическими способами руководства, допускать панибратские отношения с подчиненными, опускаться до их недостаточно высокого уровня личностного развития. В стрессовых и конфликтных ситуациях менеджер может воспользоваться резервными, экстраординарными моделями поведения.
Деятельность менеджера по своей психологической структуре – система сложных волевых действий. Ее основными элементами являются видение основных целей, способов и условий их достижения, принятие оптимальных решений в условиях сложного выбора. Это исходное звено поведенческой активности менеджера требует высокого развития такого его личностного качества, как инициативность, и такого психического состояния, как достаточная информированность. На этапе реализации принятых решений существенны такие личностные качества, как принципиальность, непреклонность и настойчивость, способность преодолевать возникающие трудности – толерантность. Для учета непредвиденных ситуаций необходима критичность мышления. И, наконец, менеджер должен быть мастером разрешения конфликтных ситуаций, находя взаимоприемлемые решения для конфликтующих сторон.
Центральным звеном деятельности менеджера является принятие управленческих решений. Принимаемые им решения – обоснованный выбор варианта действия из ряда альтернативных возможностей. Эти решения касаются в основном четырех управленческих сфер – планирования, организации, мотивации и контроля. Решения принимаются в условиях неопределенности и некоторого риска. При этом менеджер должен ориентироваться на решения с высоковероятностным положительным исходом. Для этого он должен обладать значительным практическим опытом и развитой интуицией, учитывать базовые ценности и традиции своей организации. По жесткости регламентации решения могут быть контурными, алгоритмическими и структурированными. Контурные решения определяют общую схему оптимального действия в сложившейся ситуации, не предопределяя конкретные способы действий. Алгоритмические решения строго предписывают подчиненным жесткую схему, порядок действий. Структурированные решения определяют четкий порядок действий, но допускают их коррекцию на основе текущей и итоговой обратной связи. Реализация задач организации осуществляется в основном принятием организационных решений. Необходимость принятия решения возникает в определенной проблемной ситуации, которая объективно задает определенные критерии возможного решения. Менеджер выявляет ограничения своих возможных действий и исследует возможные альтернативы выхода из проблемной ситуации. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными исходами. Принимаемые решения могут быть формальными и неформальными – творческими, эвристическими. Последняя разновидность решений требует развитых аналитических способностей менеджера. Стратегические решения принимаются коллегиально. Однако круг лиц, участвующих в принятии решения, должен быть профессионально специализирован. При этом может быть использован метод "мозгового штурма", при котором предлагаемые решения ничем не ограничиваются и лишь затем производится отбор наиболее рациональных предложений. Иногда используется кольцевая система принятия решений, при которой обсуждение проблемы предлагается определенным лицам, список которых составляется руководителем учреждения При этом выявляется вектор наибольших предпочтений. Большие массивы исходной информации могут быть обработаны на ЭВМ. На основе теории игр проигрываются ситуации при несовпадающих интересах различных подразделений данной организации. Имитационные модели позволяют проверить возможные результаты планируемых решений, своевременно откорректировать принимаемые решения. Принятие управленческих решений может быть уравновешенным, рационально обоснованным, импульсивным, осторожным, инертным и рискованным. Одних людей больше пугают возможные ошибки, других стимулируют возможные удачи. Обоснованные решения всегда учитывают иерархическую зависимость альтернатив, оценивают "вес" принимаемых альтернатив, реальные возможности их осуществления. Управленческие решения должны быть максимально экономически эффективными, своевременными, обоснованными и реалистичными. Невыполнение решения исполнителями, как правило, связано с нечеткой его формулировкой, не понятностью его смысла, отсутствием возможностей для его реализации, с личностным неприятием данного решения. Модель деятельности, принятая к исполнению, должна быть полной, достаточно развернутой, личностно принятой, соответствовать условиям ее реализации. Она должна состоять из четкой системы оперативных моделей. Вся динамика предстоящей деятельности должна хорошо представляться исполнителями. Они должны предвидеть возможные помехи для реализации поставленной задачи, знать варианты действий.
Управленческий цикл далее проходит стадию организации и контроля. Реальная ситуация исполнения решения, как правило, отличается от планируемой, идеальной. Основная трудность здесь состоит в организации труда других людей. Возникают проблемы коммуникации. В зависимости от задач деятельности выбирается форма коммуникации – многосвязная, звездная или иерархическая. При многосвязной структуре коммуникации все участники деятельности связаны между собой – это характерно для первичных коллективов. В звездной структуре коммуникации возрастает роль центрального коммутатора, руководителя. При этом замедляется скорость и снижается устойчивость передачи информации. При иерархической структуре групповой организации промежуточные ее звенья одновременно являются и командными, и подчиненными. При этом централизованный контроль исполнения задачи низовыми звеньями затрудняется неопределенностью промежуточных решений. Основное назначение контроля – своевременное обнаружение возможных отклонений от программы принятых действий, принятие мер по ликвидации отклонений, выявление причин отклонений. Устойчивый централизованный контроль приобретает и ориентирующую функцию – подчиненные начинают хорошо знать, на что начальство обращает первостепенное внимание. Контроль может быть предварительным, текущим и итоговым. Основная его функция – коррекция деятельности на основе текущей и итоговой обратной связи.
В организации труда исполнителей нередко возникают трудности непонимания, психологические барьеры, противоречия, конфликты и конфликтные эмоциональные состояния. Профессионализм менеджера состоит в умелом снятии конфликтов, в нахождении компромиссных решений. Причинами производственных конфликтов могут быть: противоречивость целей групп и отдельных личностей, различие в привычных способах действий, в смысловых и операциональных установках, нечеткость в разграничении прав и обязанностей различных структур, ограниченность ресурсов, неблагоприятные условия среды, несоответствие вида деятельности функциональным обязанностям группы или отдельной личности, противоречивость предъявляемых требований – когнитивный диссонанс и др.
Нередко проявляется и конфликтность личности, ее негативные характериологические качества – зависть, обида, акцентуации и психопатии характера. Источником конфликтов может быть и сам менеджер, его негативные личностные качества – мелочность, придирчивость, злопамятность, несправедливость, беспринципность, резкость и грубость. Конфликты обычно не устраняют, а разрешают, воздействуя на его источники. Менеджер должен различать конфликт, связанный с распределением ресурсов, и конфликт, обусловленный психологической несовместимостью двух сотрудников. При разрешении конфликта следует прежде всего минимизировать количество его участников, привлечь компетентных экспертов, не принимая лично сторону определенной конфликтующей группы. Формы разрешения конфликтов могут быть психолого-педагогическими (просьба, убеждение, внушение, разъяснение) и административными (решение комиссии, перевод на другую работу). Различны и способы реагирования на конфликт – избегание, сглаживание, принуждение, компромисс, решение конфликтной проблемы. В целях сглаживания конфликта и нахождения компромиссного решения целесообразно вынести конфликт на широкое обсуждение, не допуская при этом его дальнейшего обострения, создать для конфликтующих сторон ситуацию эмоционально положительного общения. Обсуждая конфликт, следует анализировать проблему, а не личностные качества его участников. Но лучше всего распознавать назревающий конфликт, разрешать его в начальной стадии.