Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Ошибка № 10.
СТАВИТЬ СЕБЯ ВЫШЕ КЛИЕНТА
Человеку, который не умеет улыбаться, не стоит даже открывать свое дело.
Китайская пословица
Если вы внимательно читали предыдущие главы, то, наверное, уже догадались, что речь опять пойдет об уважении. По-моему, уважение и как его проявлять — это вообще единственное, о чем я пишу и о чем говорю на своих тренингах. В вечном споре, что труднее — любить клиента или уважать его, я придерживаюсь второй точки зрения. Здесь я не буду рассказывать о нормах этикета и требованиях культуры, каждый их нарушает в меру собственной испорченности, и вроде ничего — живем. Но при общении с клиентом иногда бывает очень трудно удержаться на позиции уважения во время соприкосновения с его реальностью, и очень важно вовремя себя одернуть, стреножить и привести в чувство.
Мне хочется начать немного издалека. Однажды при работе с менеджерами автосалона по работе с корпоративными клиентами я дала кейс, сразу оговорюсь, вымышленный. В центре внимания была «Жанна Сорокина», которая, прожив семь лет с успешным предпринимателем, не работая и не учась, после развода строит свой бизнес. Начинает с фитнес-центра, где сначала работает тренером, администратором и руки-на-все-штуки. Постепенно развивает сеть до четырех фитнес-центров и передает их дочери, при этом держа руку на пульсе. Маленькая деталь: все центры называются «Жанб-centre». Сама же «Жанна» переключается на гостиничный бизнес и на данный момент имеет три гостиницы в городе, одну — на воде — в небольшом, но популярном среди туристов городке и замахивается на строительство элитной турбазы в экологически чистом месте. Все гостиницы небольшие, 12-15 номеров, все номера оформлены по-разному, дизайном занимается сама «Жанна». Все гостиницы называются «Жано-club». Те, кто останавливаются в ее гостиницах, имеют льготные условия посещения фитнес-центров.
По условиям кейса «Жанна» не является клиентом автосалона, менеджеры прочитали интервью с ней в глянцевом журнале и начинают работать на основе полученных данных. Их задача — продать идею развития бизнеса при помощи нашего продукта — машин.
Группа родила очень много достойных идей, которые выстроились в логичную концепцию развития очередного направления бизнеса: пара

разных машин для доставки гостей из аэропорта, в фитнес-центры, по возможности по городу, проведение экскурсий в сотрудничестве с турфирмами. Позже развивающийся автопарк превращается в службу такси. Все такси окрашены в корпоративные цвета, служба носит гордое название «Жэно-park».
Что делали менеджеры.
Первый вышел на переговоры и с порога произнес примерно такую речь: «Вы должны купить у нас машины. Вы, может быть, еще не понимаете, но они Вам очень нужны, чтобы дальше успешно развиваться. А то у Вас ни доставки нет, ни такси своих. Смотрите, что я могу Вам предложить...»
Сказать, что клиент выпал в осадок, значит не сказать ничего. У «Жанны» открылся рот, остекленел взгляд, она резко спросила: «А кто Вы вообще такой, чтобы за меня принимать такие решения?» Реакция менеджера соответствовала его высказыванию: «Да Вы не волнуйтесь, Вы же женщина, вряд ли Вы сможете оценить мою идею. А у Вас кто машинами занимается, я бы ему объяснил...»
Я немножко утрирую, но общий смысл высказывания и то, что услышала «Жанна», было именно таким: «Ты, девушка, видишь ли, немножко дурочка, поэтому меня, гения, все равно не поймешь. Я — со стороны — вижу, что бизнес твой плохо организован и точно знаю, что ты должна сделать. Поэтому вообще отойди в сторону, мы с кем-нибудь поумнее все твои проблемы быстренько порешаем!»
Почему я начала с этого примера — тренеру-консультанту очень легко принять настроение этого менеджера. Если здесь менеджеры пытались подстроиться к здоровому успешному бизнесу, то консультанта, как правило, приглашают, когда организм компании чувствует легкое недомогание. Или нелегкое, кому как повезет. В чужом глазу всегда легко заметить соломинку, противоречия в построении бизнеса и новейших маркетинго-экономических теорий, неправильно подобранные кадры, подготовленные их же сотрудниками очевидные решения, которые непонятно почему не применяются... и один из вариантов проявления неуважения к организации, с которой работаешь, это как раз «рубить сплеча» и продвигать собственные идеи через: «Вы-то сами этого не видите, потому что в оперативной работе погрязли и вообще давно или никогда не учились. А я-то все знаю, вы же меня из-за моей компетенции и пригласили, поэтому делать надо так, так и так!»
Клиент любит свое детище, дело, которое он создал, гордится им. Если у вашего ребенка нос чуточку длинный и ваш приятель хирург посмотрит на него оценивающе и посоветует: «Знаешь что, он у тебя такой уродец — давай я ему хоть нос, что ли, подрежу!» — долго ли он еще останется вашим приятелем?
Я навсегда запомнила слова одного главбуха, мужчины хорошо за пятьдесят с хитрой деревенской ухмылочкой, который высказался о работе

47

48


консультантов в их конторе: «Они, наверное, думают, все в мире одинаково работает. Нет бы, посмотрели, как у нас все устроено, глядишь, и научились бы чему-нибудь...» Это было в середине девяностых, когда бизнес у них действительно был устроен очень... нестандартно. Возможно, консультанты предлагали очень мудрые модели, но если даже главбух был обижен, значит, предлагали как-то не сильно уважительно.
Работа консультанта очень тонкая. Нас действительно приглашают помочь, но дело в том, что клиент гораздо лучше нас знает, как ему строить свой бизнес, иначе мы бы этот бизнес давно сами построили и работали бы не бизнес-тренерами. И наша задача — помочь ему посмотреть на свое дело свежим взглядом, найти точку, уперевшись в которую он сможет сделать следующий шаг в развитии своего дела, возможно, намекнуть, подсказать, как лучше это сделать, а может, до этого уже не дойдет. С максимальным уважением к тому, что он уже сделал, и с максимальной уверенностью в том, что дальше он сделает еще больше и лучше.
Второй менеджер вышел со скучающим выражением лица, задал пару вопросов, прервал себя на полуслове, повернулся ко мне и спросил: «А она что, правда, дура, что сама эти возможности не видит? Видит, скорее всего. Я ее начну сейчас расспрашивать, а она мне скажет, ты что — дурак, я уже все это давно придумала, и как я буду выглядеть?»
То есть они уже прониклись своей идеей, она им такая родная, что трудно стало поверить в то, что это предложение может быть подарком

клиенту. И возникает неуверенность: то, что я хочу предложить, так просто, так очевидно, что клиент наверняка об этом думал, даже не стоит об этом с ним разговаривать.
Клиент действительно может массу чего не видеть, поскольку он всегда в центре событий, расстояние очень близкое, глаз, что называется, «замылен», и оперативная работа может заслонять весьма значимые, глубинные проблемы. И кстати, простые решения.
Однажды меня пригласили в организацию, где была проблема взаимодействия между двумя отделами. Один отпускал продукцию, через дистрибьютора она поступала в сервисные центры, а претензии конечного потребителя по качеству, задержкам, отсутствию и т. д. шли во второй отдел. При этом отделы имели разное управление, находились в разных местах географически, и второй отдел не имел никакого влияния, ни de jure, ни de facto на первый.
Сначала, кажется, бред, просто не может такого быть.
Потом с трудом начинаешь понимать, что у них действительно так и есть.
Потом потихоньку начинает доходить, что второй отдел не просто так воет.
И только потом выстраивается четкое понимание, что, если бы им тоже было очевидно, может быть, они бы как-нибудь сами все это уже переделали.
Может возникнуть вопрос: а как это все относится к бизнес-тренеру, который, например, не является консультантом? Дальше пойдет речь о трех уровнях, на которых бизнес-тренер может исполнять свою работу1, но в любом случае даже у бизнес-тренера, который работает в рамках жестко поставленной задачи, очень легко может вырваться: «Все это нужно делать не так», проявиться снисходительная или высокомерная улыбка или равнодушный взгляд: «Плавали — знаем».
В таких случаях всегда подмывает кивнуть в сторону некоего персонажа, который прославился тем, что ходит в протертых джинсах, растянутом свитере, тычет папиросой вместо указки, а все смотрят ему в рот и бросаются исполнять его пожелания. Есть такой стереотип. Но, во-первых, до такого уровня еще нужно дорасти, а во-вторых, кто сказал, что общаться с таким человеком очень приятно?

Вспомните ситуации из Вашего предыдущего опыта, когда Вам было сложно одобрить действия своего клиента, когда его поведение, представление о жизни, способ ведения дел, конкретные действия казались Вам недостаточно адекватными ситуации, малоэффективными, странными.

1 См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.

49