Колризер Джордж. Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента.

свидетельствует о проблемах с привязанностью и может привести к аддикциям. Отсутствие эмоциональных связей становится в современной культуре все более серьезной проблемой. Было время, когда члены семьи
72
3. ЧТО ДАЕТ ГЛУБОКАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ВЗАИМОСВЯЗЬ
вместе садились за стол, беседовали, собираясь у огня, и имели много других возможностей для поддержания привязанности. Сегодня все больше детей привязываются к телевизору или компьютеру или вообще ни к чему не чувствуют привязанности и не способны восстанавливать душевное равновесие с помощью других людей. Страдающие аддикциями часто говорят. что «люди приносят боль», и обращаются к чему-то. что может заменить человеческие отношения. Программа «Анонимные алкоголики» остается одной из наиболее эффективных для работы с аддикциями любого рода, поскольку она обеспечивает возможность переживания горя и душевного исцеления. Есть только один способ справиться с аддикцией — научиться обретать покой с помощью других людей. Аддикция — это вариант принятия роли заложника. Избавиться от нее — значит найти в себе силы из этой роли выйти.
Депрессия. Депрессию можно охарактеризовать как биологический и психологический механизм, общий для всех млекопитающих, который часто срабатывает при нарушении системы привязанностей, относящихся к прошлому либо настоящему, или даже только при ожидании чего-то подобного в будущем. О депрессии можно говорить с точки зрения физиологии, обмена веществ и генетики. Социальные и психологические компоненты депрессии обусловлены утратой, непроработанным горем и отсутствием необходимых позитивных связей в существующей системе отношений.
Депрессия может начаться вследствие происшедших событий или предвидения грядущих неизбежных утрат. Биохимические изменения в организме напрямую связаны с распадом социальных контактов или исключением из взаимодействия.
В наихудшем варианте состояние подавленности, характерное для депрессии. переходит в отчаяние. Человек как бы говорит: «Мне нужно только то, чего я лишился, а так как утраченного не вернешь, мне уже никогда не обрести покоя». Когда теряешь что-то дорогое сердцу: дом. работу, ребенка. домашнее животное, деньги. — ситуация кажется безысходной. Хочется сказать себе: «Ничего подобного у меня больше не будет. Я никогда не успокоюсь». Эта позиция является еще одним примером направленности фокуса «Я» на негативные стороны ситуации. Разлука или утрата привязанности — в прошлом, настоящем или. возможно, в будущем — переживается всеми млекопитающими.
Ослабление симптомов не есть устранение причины страдания. Антидепрессанты могут облегчить состояние подавленности, но они не спасут от одиночества. Необходимо помочь человеку снова обрести радость жизни. И нужно помнить, что депрессия может свидетельствовать о нарушениях привязанности. Распавшаяся связь — под видом депрессии — с легкостью может сделать человека заложником.
73
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
5. Выгорание. Глубокие эмоциональные связи являются для человека важнейшим источником энергии после еды. кислорода и воды. Если неспособность к их установлению сохраняется длительное время, наступает так называемое эмоциональное выгорание. Выгоранием можно назвать один из видов душевной усталости, провоцирующий цинизм и эмоциональное отчуждение. Когда сон не восстанавливает силы, люди чувствуют физическое и эмоциональное истощение и могут страдать от выгорания. Все окружающее вызывает у них неприятные чувства, и это удерживает их от контактов. Оставаясь в эмоциональной изоляции, они становятся «поглотителями» энергии. Все. что они делают, кажется им бессмысленным и бесполезным, а затем и окружающие начинают восприниматься в черном свете. Недовольны они и самими собой, что не позволяет им испытывать позитивные чувства.
Негативизм людей с синдромом выгорания делает окружающих их заложниками. Например, врач или медсестра, утратившие способность сопереживать страданиям больных, начинают испытывать к ним неприязнь. То же самое можно сказать об учителе, подозревающем, что ученики стремятся пользоваться его слабостями: о полицейском, в каждом человеке видящем вора; о нянечке, ненавидящей детей, вверенных ее заботам, и грубо с ними обращающейся. Каждый, кто работает с людьми и кто может столкнуться с конфликтами, может страдать от выгорания.
6. Стресс. Разрыв контакта порождает четыре типа стрессоров, или факторов, могущих вызвать реакцию стресса. Первый - это утрата. Иногда утраты очевидны: кто-то умирает, потеряно нечто ценное, супруги разводятся. Если разлука буквально сковывает нас телесно и душевно, то эмоциональные связи оберегают и создают своего рода иммунитет против негативного воздействия стресса. О стрессе говорят, когда человек подвергается внешним воздействиям или даже сам чего-то требует от себя. Однако ключевым моментом является не сам «стрессор», а реакция человека на него. Можно пережить большие потери, не испытав при этом серьезного стресса. И наоборот, при минимальных потерях выдать выраженную стрессовую реакцию. Сила стресса - и возможность оказаться в заложниках — зависят от направленности фокуса «Я».
Помимо утраты, стресс может быть вызван конфликтом и негативными отношениями. Если мы находимся в конфликте, это мощный и разрушительный стресс. Оказавшись в заложниках у своих оппонентов, мы постоянно пребываем в негативном состоянии. Но отношения можно улучшить, установив позитивные связи с партнерами, членами семьи, друзьями, коллегами. и тем самым ослабить реакцию стресса.
Третий важный фактор стресса — отсутствие стремлений и цели в жизни. Ни к чему не стремясь и считая свое существование бесцельным, вы ощу-
7 и
3. ЧТО ДАЕТ ГЛУБОКАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ВЗАИМОСВЯЗЬ
щаете никчемность и бессилие. При таких настроениях легко стать заложником. Отсутствие стремлений и «жизненных задач» неизбежно приводит к разрыву контактов.
Четвертый основной стрессор — это одиночество. По моему мнению, совпадающему с точкой зрения психолога Джеймса Линча, одиночество является одним из главных факторов риска возникновения психосоматических заболеваний Мы можем обрести колоссальную энергию, поняв, что наш стресс вызван нарушениями контактов, невозможностью поддерживать и обновлять эмоциональные связи. Перемены, даже позитивные, требуют энергии, а для ее высвобождения должна быть проведена «работа печали».
7. Организационный конфликт. О степени выраженности организационного конфликта свидетельствует глубина существующих связей — с менеджерами. членами рабочей группы или организацией в целом. «Здоровым» является конфликт, способствующий творческой работе, когда связи в организации остаются прочными и легко обновляются. Можете ли вы вспомнить работу в высокоэффективной команде или взаимодействие с успешным руководителем? Устанавливали ли вы глубокие связи? Высокоэффективные организации и команды имеют успешных лидеров, способных формировать прочные эмоциональные связи. Когда связи между сотрудниками крепки, можно достичь исключительных результатов.
Составляющие эмоциональной связи, повышающие эффективность организоции:
• сотрудники хотят работать именно здесь;
• личная приверженность целям организации;
• отношения, построенные на диалоге и взаимном уважении;
• творческое руководство;
• максимальная саморегуляция.
Можно назвать пять признаков разрыва эмоциональных связей, снижающего эффективность работы.
1. Члены высокоэффективной команды хотят участвовать в ее работе и тесно связаны друг с другом. При возникновении страха, угрозы или негативных чувств члены команды начинают бороться за сохранение сложившихся отношений, что приводит к межличностному конфликту или стремлению его избежать. В любом случае их внимание отвлекается от работы.
2. В высокоэффективной команде работники не только привязаны друг к другу, но и привержены общим целям, к которым они совместно стремятся. Если общие цели для них безразличны,
75
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
рабочая группа не достигнет высоких результатов. Цели неинтересны. если они нечетко сформулированы или если их достижение не дает ничего каждому работнику лично.
3. Высокоэффективная команда работает в режиме диалога основанного на взаимном уважении. Трудные вопросы обсуждаются всесторонне и вдумчиво. Когда можно говорить правду, не опасаясь за отношения, это значит, что люди способны справиться с «болью», причиняемой неприятными замечаниями, поскольку они высказываются в уважительной форме. Связь между членами команды сохраняется, а нанесенные «раны» быстро залечиваются.
k. Высокоэффективными командами руководят творческие лидеры. В командах, где руководитель контролирует подчиненных в мелочах, работники не чувствуют воодушевления, и группа работает ниже своих возможностей. Зато творческие лидеры думают прежде всего о том. как объединить людей и согласовать их усилия. Такая, как сейчас принято говорить, синергия в работе, позволяет каждому члену команды максимально реализовать свои возможности в достижении общих целей.
5. В высокоэффективной команде сотрудникам предоставляется максимум возможностей для самостоятельной оргонизации своей работы. Людям необходимо — и они желают этого — чувствовать собственную силу, им важно знать, что они работают хорошо. Они хотят иметь право принимать решения и чувствовать, что вносят весомый вклад в общее дело. Когда решения принимаются кем-то другим, автоматически возникает вероятность того, что люди ощутят себя заложниками.
Разрушение связей между людьми приводит к организационному конфликту и снижает эффективность работы. Почему так происходит? Да потому что именно эмоциональные контакты быстрее всего обеспечивают компании доверие клиентов и успех.
Стремительно подойдя к конторке, женщина стала объяснять служащему аэропорта, что ей просто необходимо вылететь следующим рейсом, потому что ее сын попал в больницу и может умереть. Проверив билет, контролер сказал, что билеты данной котегории обмену не подлежат. Женщина повторила, что ей необходимо лететь немедленно, но клерк грубо потребовал не задерживать других пассажиров. Тогда женщина выхватила зонтик и ударила контролеро по голове.
76
3. ЧТО ДАЕТ ГЛУБОКАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ВЗАИМОСВЯЗЬ
Можно ли было избежать этого? Конечно. Если бы клерк ощущал себя частью команды, призванной как можно лучше обслуживать пассажиров, он мог вступить с женщиной в эмоциональный контакт. Прежде всего следовало просто с сочувствием отнестись к ее проблеме: «Мадам, мне очень жаль, что ваш сын в больнице, и я надеюсь, что он поправится. Ваш билет я не имею права обменять, но позвольте направить вас к старшему по должности. Он сможет вам помочь, а мне нужно заниматься другими пассажирами. Уверен, что мы решим вашу проблему». Женщина горячо поблагодарила бы его и сохранила бы доверие к этой авиакомпании.
Люди, способные испытывать привязанность к человеку (поддерживать эмоциональные связи) и заинтересованные в достижении намеченных целей, имеют высокую самооценку и поэтому могут многое сделать для успеха команды, рабочей группы, организации или для благополучия семьи. Хороший менеджер должен уметь как контактировать с людьми, так и обеспечивать достижение поставленных целей В мире бизнеса многие руководители крайне заинтересованы в своих целях однако испытывают слабую эмоциональную связь с людьми. Высокая самооценка и умение поддерживать отношения помогают в управленческой деятельности и борьбе с трудностями. История Андреаса. приведенная выше, подтверждает это.
Эмоциональная сторона организационных изменений
В условиях изменчивости современного мира люди испытывают все больше стрессов. Подавляющее большинство при любых переменах ощущает страх. Новизна несет с собой неопределенность и сомнения. Возникают вопросы: что будет со мной: что будет с моими друзьями и коллегами: что принесут перемены?
Уильям Бриджес предложил модель личностной эволюции в меняющейся ситуации. Для первой стадии характерно переживание утраты и скорбь прощания; далее следует период нейтрального характера, для которого свойственно состояние душевной пустоты: и наконец, мы начинаем искать новое дело или новые возможности13.
Модель У. Бриджеса подтверждает цикличность эмоциональных связей. Чтобы испытать новые привязанности и сформировать новые связи, нужно научиться переносить утраты и прорабатывать свое горе. Ясно одно: поскольку перемены происходят постоянно, мы все время находимся в различных фазах цикла привязанности, на различных уровнях и применительно к различным отношениям.
Я работаю со многими организациями, находящимися в стадии изменения, и менеджерами, претворяющими эти изменения в жизнь. И я нахожу
77
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
у них много общего. Как правило, эти люди испытывают чувство вины и переживают стресс из-за перемен и их возможного влияния на сотрудников. Соответственно, используется «тактика страуса», когда работникам сообщают об изменениях, а начальство «прячет головы в песок» в надежде на то. что все «обойдется». Такие менеджеры с трудом общаются с подчиненными и считают, что все понятно и так. Эта позиция вызывает у подчиненных негативное отношение и ощущение, что начальство не думает о людях.
Если бы менеджеры задумались о сущности процесса изменений и о его последствиях, им было бы проще понять, как воспринимают происходящее подчиненные. Знание цикла существования эмоциональной связи могло бы помочь менеджерам и подчиненным поддержать уходящих сотрудников и тех. кто остается в организации. При слияниях и поглощениях компаний я часто слышал сетования сотрудников на то. что их не поставили в известность заранее. Когда случаются неприятности, люди стараются что-то предпринять. и самым тяжелым испытанием для них становится затянувшееся состояние неизвестности. Стресс вызывается неопределенностью. Не зная, что принесут перемены лично тебе, невозможно правильно проходить последовательные стадии цикла