Поленезависимость

— акцентированная ориентированность личности на свою внутреннюю шкалу ценности при классификации и оценке объектов внешнего мира даже в ситуации активного навязывания ей неадекватных ложных или неэффективных вариантов восприятия актуальной ситуации. Спектр психологической реальности, к которой приложимо и как феномен, и как интерпретационный «ключ» понятие «поленезависимость», необычайно широк и имеет отношение к целому ряду отраслей психологической науки: общая психология, возрастная психология, педагогическая психология, клиническая психология, психология личности и, конечно, социальная психология. В определенном смысле поленезависимость как характеристика активности личности может рассматриваться в качестве одного из важнейших показателей надситуативности. Как пишет исследователь проблематики надситуативной активности В. А. Петровский, «поленезависимость охватывает широкий круг явлений: от явлений устойчивости и адекватности восприятия предметного мира в обстоятельствах, затрудняющих такое восприятие, до проявления автономии личности в ситуации суггестивного влияния группы, толпы. Независимое от поля поведение проявляется в преимущественной ориентации человека на собственную цель и в игнорировании давления наличной ситуации». Следует специально отметить, что в рамках теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в группах был экспериментально зафиксирован социально-психологический феномен — коллективистское самоопределение — который является поведенческим референтом высокой выраженности поленезависимости субъекта. При этом было показано, что в сообществах разного уровня социально-психологического развития и психологическое содержание, и степень выраженности данного социально-психологического феномена принципиально различны. В общностях высокого уровня развития типа коллектива личность даже в ситуации, когда сама группа демонстрирует (например, в специально созданных экспериментальных условиях) отступление или нарушение выработанных или закрепленных в ее жизнедеятельности норм, продолжает придерживаться именно их и отстаивать необходимость их не нарушать, несмотря на давление группы. Помимо этого, такая личность, которую отличает высокая степень коллективистского самоопределения, выступает как бы транслятором тех норм, которые выработаны и закреплены в высокоразвитой общности, даже не контактируя с ней и, более того, покинув ее навсегда. Подобную картину личностной активности крайне редко можно зафиксировать, если речь идет о представителях групп низкоразвитых. Если все же феномен самоопределения личности в них выявлен, то чаще всего базовым основанием такой личностной активности оказываются либо своеобразные индивидуально-психологические характеристики конкретной личности, либо предшествующий опыт ее жизнедеятельности в высокоразвитых сообществах. Коллективистское самоопределение в данном случае выступает в качестве подлинной альтернативы таким социально-психологическим феноменам, как конформизм и нонконформизм, представляющим собой пример ярко выраженной полезависимости, проявляющейся в условиях достаточно жесткого группового давления.

Необходимо заметить, что поленезевисимость индивида является важнейшим условием не только личностного, но и группового развития и успешности. Не случайно в современной психологии менеджмента практически общепринятой является точка зрения, согласно которой качественно построенная команда представляет собой самоуправляющуюся и самообучающуюся, но ни в коей мере не бесконфликтную форму социальной организации.

Более того, по мнению Д. Брэдфорда, «...одной из отличительных характеристик “хорошей работы командой” служит поощрение конфликта и несогласия... Когда в процессе решения проблемы возникают разногласия, качество итогового решения повышается даже в том случае, если участник, выражающий иную точку зрения, неправ. Сам процесс оппонирования мнению большинства может повысить качество решения. К тому же команды, где терпимо относятся к мнению меньшинства, формируют у своих членов более независимый образ мышления»1.

Другое дело, что конфликты в группах высокого уровня развития, как правило, возникают по поводу средств, а не целей и личностей. Кроме того, члены полноценной команды имеют в своем распоряжении непосредственный опыт и располагают технологиями продуктивного разрешения конфликтов, наработанными в процессе создания команды, иа контакт, позволяющий «автоматически» решать разногласия, касающиеся основополагающих ценностей команды, если они все-таки возникают, на основе ранее принятых и зафиксированных договоренностей.

Как зафиксировано в целом ряде исследований в области организационной психологии, никакая инновационная деятельность попросту невозможна без совершенно сознательной и целенаправленной поддержки поленезависимости сотрудников со стороны руководства, «...поскольку новые идеи рождаются в процессе столкноыения разных мнений, мироощущений, способов обработки и осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, требует совместной работы людей, воспринимающих окружающую действительность по-разному»2. Поэтому, как считают американские специалисты в сфере организационного развития Д. Леонард и С. Стросс, «Чтобы превратить организацию в центр инноваций, вы должны принимать на работу, поддерживать и поощрять людей, работать с которыми вам неудобно... Предположим, вы зашли в тупик, решая необычайно сложную проблему. К кому вы обратитесь за советом? Скорее всего, к тому, кто смотрит на вещи так же, как и вы, или чье мнение для вас авторитетно. Такие люди способны потешить ваше самолюбие, но вряд ли они натолкнут вас на новую идею. Представьте, что вместо этого вы попросите о помощи того, с кем у вас постоянные разногласия и кто редко поддерживает ваши взгляды и предложения. Скорее всего, понадобятся смелость и такт, чтобы выслушать конструктивную критику; и возможно общение будет не самым приятным. Однако критика скорее всего поможет вам прийти к удачному решению. А когда ваш оппонент оправится от изумления, вызванного вашим обращением, его мнение о вас, может статься, даже изменится к лучшему, поскольку станет ясно, что ваши разногласия имеют концептуальный, а не межличностный характер»1.

Совершенно очевидно, что способность к такого рода межличностному взаимодействию напрямую обусловлена степенью сформированности поленезависимости как устойчивой личностной характеристики у самого руководителя, поскольку при отсутствии у него отчетливо выраженной ориентации на внутреннюю шкалу ценностей, проявление поленезависимости у других людей воспринимается им не только как рефлексируемая угроза своему социальному статусу, но и на более глубинном, подсознательном уровне как глобальная угроза собственному «Я».

Между тем, многим руководителям, особенно типичным представителям так называемой категории «self made man» — «поднявшимся с самых низов» — свойственен дефицит личностной автономии и адекватности восприятия окакружающей действительности в сложных обстоятельствах. Это является, по сути дела, закономерностью, обусловленной тем, что отказ от личностной поленезависимости фактически является обзательным условием успешного продвижения индивида в бюрократической иерархии.

Неудивительно, что такие менеджеры «...делают все, чтобы предотвратить возможное столкновение идей (являющееся типичным проявлением поленезависимости членов сообщества — В. И., М. К.). Они принимают на работу и поощряют людей определенного склада — чаще всего похожих на них самих. Организации, где работают такие руководители, страдают от так называемого синдрома удобных клонов: их работники имеют аналогичные интересы и профессиональную подготовку примерно одного уровня; они одинаково чувствуют и думают»2. Вполне понятно, что в таких условиях невозможно принятие креативных и инновационных решений по той простой причине, что «...поскольку все идеи проходят через сходные когнитивные фильтры, выживают самые привычные (более того, банальные — В. И., М. К.) из них»3.

Если рассматривать проблему поленезависимости в контексте организационного лидерства, то легко заметить, что ее отчетливо выраженный дефицит не только присущ диссонансным лидерским стилям, но и является одним из определяющих их признаков. В силу этого менеджеры, придерживающиеся амбициозного и, тем более авторитарного лидерских стилей, оказываются не только не способны внедрять в организации нормы и культуру, «...которые поддерживали бы правдивость, откровенность в общении, честность, сочувствие и здоровые отношения»4, но, напротив, «...фактически препятствуют тому, чтобы люди говорили им правду».

Как совершенно справедливо считает Д. Гоулман и его коллеги, «такие лидеры не представляют себе истинного положения дел в организации или сами отказываются признавать очевидное. Они сформировали в компании специфическую культуру, когда никто не осмеливается сообщить им плохие новости или просто рассердить их, но такое молчание может дорого обойтись»1. То, что это не пустые слова, подтверждается результатами исследования С. Филькенштейна. Проанализировав причины свыше пятидесяти крупнейших бизнес-катастроф, он пришел к однозначному выводу о том, что «руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли из своего оружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного. Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM (General Motors Company — В. И., М. К.), взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял людей на какую-нибудь “далекую заставу”, откуда они не могли оказать влияния на происходящее в главном офисе. Джил Баррад из Mattel незамедлительно увольняла своих помощников, как только ей начинало казаться, что они не согласны с ее методами управления компанией... При Вольфганге Шмите в Rubbermaid сложилась такая напряженная атмосфера, что в увольнениях приказом “сверху” часто просто не было никакой необходимости. Топ-менеджеры, приглашенные для того, чтобы инициировать какие-либо изменения, понимали, что им нечего ждать поддержки от генерального директора и во многих случаях почти незамедлительно покидали свои посты. На совещании в Schwinn, когда кто-то из руководителей высшего ранга начал говорить о проблемах, которые, на их взгляд, имелись в деятельности компании, Эд Швинн просто вышел из комнаты. Вернувшись через некоторое время, он объявил: “Боюсь, обсуждение пошло не в том направлении, какого я ожидал. Мы, пожалуй перенесем его на более поздний срок”. Неделю спустя руководителям, проявившим наибольшую активность в обсуждении проблем компании, было предложено написать заявление об уходе»2. Стоит добавить, что из четырех упомянутых в данной связи С. Филькенштейном компаний, три в конце концов обанкротились, а четвертая — самая крупная — «Дженерал Моторс», хотя и выжила, но именно в период руководства Р. Смита оказалась на гране банкротства. Таким образом, отсутсвие поленезависимости у организационного лидера и подавление ее проявлений у подчиненных может не только «дорого обойтись» организации, но и привести к ее полному краху. Не менее пагубные, чем в бизнес-контексте, последствия, хотя и не столь масштабные, влечет за собой дефицит и (или) подавление поленезависимости членов сообщества и в других сферах деятельности, в том числе и в образовательной.

Вполне понятно, что поленезависимость как устойчивая личностная характеристика связана с такими личностными особенностями индивида как интернальный лоукс контроля, доминирующая установка на достижение, выраженное чувство ответственности. В этой связи критическим с точки зрения формирования онтогенетического базиса поленезависимости является этап развития, охватывающий возрастной период от одного года трех лет. Как считал Э. Эриксон, именно «...данная стадия становится решающей для установления соотношения между доброй волей и полным ненависти самоутверждением, между кооперативностью и своеволием, между самовыражением и компульсивным самоограничением и смиренной угодливостью. Чувство самоконтроля без потери самоуважения является онтогенетическим источником свободной воли»1. Позитивным вкладом данной стадии в формирующуюся структуру Эго ребенка является «...мужество быть независимым индивидом, который сам может выбирать и строить собственное будущее»2. В этой связи следует заметить, что в случае неблагоприятного разрешения базисного кризиса этой стадии негативные последствия могут быть скорректированы в дальнейшем с помощью как психотерапевтического, так и социально-психологического воздействия.

Практический социальный психолог, работая с группой или организацией, в качестве своей немаловажной профессиональной задачи должен видеть необходимость целенаправленной поддержки личностной поленезависимости членов общности, при этом ни в коем случае не путая ее с проявлениями нонконформизма как скрытой формой полезависимости субъекта.