Центрация

[от лат. centrum — центр круга] — эффект, впервые зафиксированный в рамках исследования зрительных иллюзий гештальт-психологами (В. Келлер, М. Вертгеймер и др.), в содержательно психологическом плане выражающийся в склонности дифференцированно фиксировать, а затем и оценивать в принципе равнозначные элементы воспринимаемой «картинки», когда «поле восприятия как бы расширяется в зоне «фокуса внимания» при одновременном сжатии и некотором искажении периферийной части поля» (Е. Н. Емельянов). В социально-психологическом плане эффект центрации многократно экспериментально зафиксирован применительно к проблематике межличностных отношений, когда он проявляется в реальном искажении целостного видения партнера по взаимодействию и общению, когда стереотипы межличностного восприятия приобретают консервативный и во многом деструктивный характер, становясь серьезным препятствием на пути адекватного восприятия партнера, а, следовательно, и выстраивания продуктивных стратегии и тактики сотрудничества с ним. В целом ряде конкретных исследований наглядно показано, что нередко эффект центрации в группах закрытого типа, отличающихся жестко фиксированной стратификационной структурой неформальной власти, приобретает, если говорить о личностном различении, форму эффекта «нисходящей слепоты» (М. Ю. Кондратьев). В этом случае высокостатусные члены группы попросту неспособны различать личностные особенности нижестоящих, используя при их идентификации лишь качества «окончательной оценки», качества «окончательного вывода» — факт их статусно-ролевой принадлежности к нижестоящему интрагрупповому слою. Конечно, данная форма искажения межличностного восприятия не может оцениваться иначе, как крайняя. В то же время в условиях, не сопряженных с экстремальными обстоятельствами, эффект центрации фиксируется также достаточно часто. Так, например, Ж. Пиаже, помимо проявления центрации в области восприятия, указывал на факт наличия этого эффекта в интеллектуальной сфере, связывая его с проявлениями личностного эгоцентризма и социальных стереотипов религиозного, национального и политического характера. Эффект центрации в современной социальной психологии и психологии развития не принято рассматривать вне контекста того механизма, который способен купировать «центрационный» негатив, стирать остроту эгоцентричных проявлений личности. В частности, и сам Ж. Пиаже, и его последователи в рамках концепции генетической эпистемологии расценивают децентрацию в качестве ключевого механизма, позволяющего в ряде случаев нормализовать процесс личностного развития и в эмоциональном, и в интеллектуальном, и в социальном планах. При этом источником, питающим механизм децентрации, является, прежде всего, непосредственное взаимодействие и общение с референтным окружением, развитие способности не только различать, но и учитывать позиции и мнения других людей, появление готовности к осмысленной корректировке изначально принятой точки зрения. В определенном смысле эта характеристика коррелирует с личностной толерантностью. Следует специально отметить, что в течение онтогенеза способность к децентрации, как правило, меняется, нарастая от детства к зрелости и несколько снижаясь к старости.

Надо сказать, что проблема центрации — децентрации является одной из важнейших в практической социальной психологии не только в силу обусловленности тяготения личности к тому или иному полюсу данной дихотомии особенностями референтного окружения и межличностного взаимодействия конкретного индивида, но также и тем, что процесс развития любой группы можно представить как процесс децентрации группового сознания, которое эволюционирует от жесткой фиксации на определенных фигурах в логике «черно-белого» оценочного видения (либо «идеальный» неформальный лидер, либо «никчемный», а в крайних случаях даже «отвратительный» член группы), к восприятию как группы, так и каждого ее члена в отдельности в качестве сложного и разнообразного целого, каждая составная часть которого имеет определенную ценность.

В этой связи работу социального психолога по созданию команды совершенно правомерно представить как выстраивание (в рамках тренинга и иных мероприятий) последовательности ситуаций, запускающих механизм децентрации группового сознания. Понятно, что это возможно только при условии децентрации индивидуального сознания членов сообщества.

В последние годы особое внимание проблеме центрации уделяют социальные психологи — практики, специализирующиеся в области организационной психологии и психологии менеджмента. Это связано, в первую очередь, с тем, что именно центрация в определенных сферах бизнеса, методах управления, организационных целях и т. п. повышает ригидность ментальных моделей менеджеров и организаций, превращая их в тормоз организационного развития и препятствие инновациям.

Одним из наиболее отчетливых негативных проявлений эффекта центрации в организационном контексте является «выпадение» в процессе стратегического планирования из поля зрения менеджмента периферии бизнес-среды. Между тем, как считают многие ведущие специалисты в области организационного развития и бизнес-консультирования, именно на периферии той или иной отрасли сосредоточены источники новых экономических возможностей и, одновременно, потенциальных угроз для «зрелых» организаций. Как отмечают Р. Фостер и С. Каплан, «там, на периферии возникают новые компании, стремящиеся выявить нереализованные запросы потребителей и извлечь выгоду из открывающихся возможностей, новых технологий и новых способов организации бизнеса. ... Периферию можно представить как край водоворота созидательного разрушения, вызванного в простейшем случае конкуренцией между новыми коммерческими предприятиями и вступившими в период зрелости. В этом водовороте “атакующие” компании, занятые поиском нереализованных или неизвестных потребительских запаросов либо освоением новых или имеющих потенциальное значение возможностей, занимают периферию, в то время как “обороняющиеся” размещаются в центре, сосредоточившись на эволюционных изменениях своего бизнеса»1.

При этом, как считают Р. Фостер и С. Каплан, «большинству корпораций многое известно о состоянии периферии и о ее возможной эволюции. Сотрудники корпораций могли бы с успехом воспользоваться этими знаниями, если бы их “извлекали на свет”. Однако подобные знания редко пытаются приобрести и еще реже ими пользуются.... Тиски культурных традиций непреднамеренно препятствуют приложению интеллектуального потенциала компании для решения актуальных проблем созидательного разрушения»1. При этом, несмотря на то, что Р. Фостер и С. Каплан вполне обоснованно говорят о «тормозе культурных традиций», своего рода социально-психологическим «приводным механизмом» этого «тормоза» в данном контексте выступает именно эффект центрации и, более того, «нисходящей слепоты», поскольку совершенно аналогично тому, как высокостатусные члены закрытых сообществ оценивают нижестоящих исключительно по факту их статусно-ролевой принадлежности, топ-менеджеры крупных корпораций оценивают периферийные компании (если они вообще попадают в их поле зрения) по какому-то одному (как правило, связанному с текущими финансовыми показателями) формальному признаку, совершенно игнорируя такие «индивидуальные» особенности, как бизнес-стратегии, особенности корпоративного управления, уникальность торгового предложения и т. п. «низкостатусных» субъектов, действующих на рынке.

Именно центрация на производстве свермощных вычислительных машин — мейнфреймов, не позволившая оценить периферийные тенденции рынка, связанные с производством персональных компьютеров, в сочетании с «нисходящей слепотой» в отношении «мелких выскочек», таких как Dell, Apple и им подобных, поставила в конце 80-х гг. прошлого века компанию IBM на грань банкротства.

Вполне понятно, что создание условий для децентрации копроративного видения бизнес-среды и происходящих в ней процессов, а также самой компании, является одной из важных задач социального психолога в сфере организационного консультирования.

В этой связи особый интерес представляют идеи Р. Фостера и С. Каплан, связанные с реструктуризацией процесса стратегического планирования в организации. С их точки зрения, «цель реконструкции процесса стратегического планирования заключается в раскрытии интеллектупльного потенциала организации, чтобы она могла идентифицировать и принять необходимые меры для решения проблем созидательного разрушения»2. При этом основным средством достижения данной цели является задействование потенциала дивергентного мышления, что само по себе предполагает децентрацию, поскольку основной отличительной особенностью дивергентного мышления является кардинальный отказ от оценки тех или иных фактов, людей, событий в логике «важное» — «менее важное» — «неважное» по какому-либо формальному признаку. Индивиды, обладающие ярко выраженной способностью к дивергентному мышлению, как правило, исходят из того, что, на первый взгляд, несущественные аспекты общей картины могут оказаться первостепенно значимыми при более детальном анализе. На основе результатов целого ряда исследований Р. Фостер и С. Каплан пришли к выводу о том, что для задействования потенциала дивергентного мышления с целью реструктуризации процесса стратегического планирования в организации необходимо обеспечить соблюдение следующих пяти условий: правильный подбор людей (при этом главным критерием отбора должна являться именно способность к дивергентному мышлению, а не какой-либо формальный признак, например, занимаемая должность); выделение необходимого времени на оценку имеющейся информации и поиск решения; постановка высоких целей; выделение необходимых ресурсов в сочетании с гибкостью и определением сроков завершения работы; поддержка высшего руководства. Говоря о подборе людей, с отчетливо выраженной способностью к дивергентному мышлению, Р. Фостер и С. Каплан отмечают, что «этих людей отличают энергичность и целеустремленность к высоким целям. Это страстные люди с сильной внутренней мотивацией, люди умные, со сложной душевной организацией, комфортно чувствующие себя в условиях неопределенности и риска. Одна из характерных особенностей человека с дивергентным мышлением — его толерантность... к нечеткости и неопределенности. ... Благоприятная среда для людей с дивергентным мышлением включает: диалог, сложные проблемы, обмен мнениями, а также новых людей, новые инструменты и возможность получения нового опыта»1. Из данного описания совершенно очевидно, что центрация в принципе не свойственна людям с дивергентным мышлением, а присутствие таких людей практически в любой группе само по себе может послужить «толчком», запускающим механизм децентрации у других членов сообщества.

Необходимость выделение достаточно длительного времени на разработку и принятие решения связана с тем, что «...продолжительность процесса дивергентного мышления до получения значимого результата непредсказуема... Непредсказуемость обусловлена сложностью проблемы, необходимостью разобраться, какие ресурсы есть в наличии и как их объединить в ходе интеграционного процесса. Часто необходимым элементом этого процесса является “отложенное недоверие”, предупреждающее его преждевременное прекращение или посягательство на существующие концепции и подходы. “Отложенное недоверие” — это возможность временно принять к рассмотрению, казалось бы, лишенные смысла данные и наблюдения. “Отложенное недоверие” помогает убедиться, что шанс иными глазами взглянуть на происходящее реализован в максимальной степени. Эта способность совершенно нехарактерна для производственной организации и в то же время основная для инновационной»2. «Отложенное недоверие» (как обязательное «правило игры») и выделение необходимого времени в целом являются действенным и достаточно универсальным средством децентрации хотя бы уже потому, что стремление отдельных индивидов и групп «сосредоточиться на главном», «выхватить» из общей картины отдельные составляющие, кажущиеся приоритетными, часто напрямую обусловлено давлением временных ограничений при принятии того или иного решения.

Необходимость постановки масштабных и амбициозных целей обусловлена тем, что «люди с дивергентным мышлением ищут для решения сложные, имеющие большое значение вопросы или теряют к ним интерес»3. Рассматривая это условие непосредственно в контексте проблемы центрации — децентрации, необходимо отметить, что именно наличие масштабных задач, не имеющих очевидного решения, побуждает большинстово людей, в том числе и не обладающих явной способностью к дивергентному мышлению, к более широкому взгляду на вещи, поиску дополнительной информации и ресурсов — т. е. опять-таки запускает механизм децентрации.

Выделение необходимых ресурсов в сочетании с гибкостью (особенно в том, что касается административного контроля) и определением сроков завершения работы обусловлено потребностью индивидов с дивергентным мышлением «...работать в таких условиях, когда у них есть возможность обращаться к любым альтернативным ресурсам, данным, информации и средствам ее обработки, необходимым для работы. Они не нуждаются в строгом контроле своей деятельности.

Соблюдение планов и жесткого распорядка дня — для них всегда проблема. Они стремятся к свободе, хотят искать интересных людей и работать с ними. Им не нравится работать в изоляции или в условиях ограниченного доступа к ресурсам при дефиците общения с нужными им людьми. Им нравится открывать для себя что-то новое. Но им ... необходимо устанавливать сроки завершения работы»1. Повышение открытости сообщества в сочетании с обеспеченностью ресурсами также является универсальным средством децентрации. В пользу этого говорит тот факт, что как неоднократно зафиксировано во многих исследованиях, эффект центрации применительно к сфере межличностных отношений максимально проявляется, в том числе и в такой крайней форме как «нисходящая слепота» в типичных закрытых сообществах с отчетливо ограниченной ресурсной базой.

Значимость и необходимость поддержки высшего руководства организации применительно к проблеме реструктуризации процесса стратегического планирования самоочевидна. Однако и в гораздо более широком социально-психологическом контексте, поддержка лицами, обладающими высоким официальным статусом, открытости, поленезависимости, плюрализма способствует децентрации как индивидуального, так и коллективного видения той или иной проблемы.

Таким образом, выделенные Р. Фостер и С. Каплан пять условий «задействования» потенциала дивергентного мышления компании могут быть легко адаптированы для купирования «центрационного» негатива в самом широком социальном контексте.

Это тем более важно, что практический социальный психолог, работая с конкретной группой, должен располагать детальной информацией о склонности отдельных членов группы к центрации и использовать эти знания, проектируя свои психолого-коррекционные мероприятия так, чтобы «центрированные личности» оказывались в ситуациях, «запускающих» механизм их децентрации.